Kiến thức Đào tạo Chính sách “dùi cui và củ cà rốt” tại McKinsey Moscow

Chính sách “dùi cui và củ cà rốt” tại McKinsey Moscow

36
Phần mềm kế toán MISA SME – 27 năm số 1 Việt NamMcKinsey & Company là một cái tên sáng giá trong làng tư vấn thế giới. Các chuyên gia đã từng làm việc cho công ty tư vấn này được vô khối các nhà tuyển dụng lớn săn đón: General Electric, Telecom Italia, Walt Disney Company, Pepsi Cola, Mars. Điều này đã chứng minh rằng, McKinsey & Company có một chiến lược tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực tương đối hiệu quả.

Không có gì là ghê gớm cả nếu nói rằng nghệ thuật quản lý con người chính là việc sử dụng hiệu quả chính sách “dùi cui và củ cà rốt” hay nói khác đi là nghệ thuật vừa khủng bố vừa mua chuộc.

McKensey thò “củ cà rốt” bằng cách áp dụng các chương trình training, các chương trình giao lưu tiếp xúc với các top manager của các công ty tập đoàn tên tuổi hay các chế độ đãi ngộ lao động cùng các khoản phúc lợi khác.

Theo nhiều cựu nhân viên đã từng làm việc cho công ty tư vấn này tại Moscow thì mức thu nhập của một chuyên viên tư vấn tại đây ít nhất là $100 000-120 000/năm – một mức thu nhập không kém gì so với mức mà McKensey chi trả cho nhân viên của mình tại nhiều nước phương tây khác.

Vai trò “dùi cui” ở đây được hiểu là các chế độ đánh giá khắt khe mà các nhân viên văn phòng McKensey tại Moscow thường gọi là “up or out”, “grow or go” (hoặc là trưởng thành hoặc là ra đi).

Nếu một nhân viên cho rằng mình đã hoàn thiện và không cần phải phấn đấu nữa thì công ty sẽ không cần đến họ, con đường duy nhất mà họ buộc phải lựa chọn chính là “grow or go” chứ không thể có giải pháp nào khác.

Chính vì áp dụng biện pháp cứng rắn này mà hàng năm McKensey đã đào thải nhiều nhân viên “chậm tiến” hoặc không muốn phấn đấu phát triển bản thân hoặc những người mà về tâm lý không mấy phù hợp với công việc tư vấn.

Thay thế vào những chỗ trống này là các ứng viên trẻ trung hơn, năng động hơn và nhiều tham vọng thăng tiến hơn.

Up or out đã giúp McKinsey sàng lọc chất lượng nhân viên của mình một cách lỹ lưỡng. Thậm chí đối với các vị trí top manager McKinsey cũng không bao giờ giữ một ứng viên quá lâu.

Bất cứ một chuyên viên tư vấn nào, dù có vượt qua kỳ thi tuyển “đầu vào” một cách xuất sắc, rồi cũng đến một lúc mệt mỏi và cảm thấy ít phấn chấn trong công việc.

Và như vậy thì công ty lại cần phải thay “máu mới”, đối với những người hùng muốn bước lên đài vinh quang với vòng nguyệt quế thì không bao giờ được phép dừng lại nghỉ ngơi, dừng lại có nghĩa là sẽ không bao giờ chiến thắng và theo quy luật họ sẽ bị đào thải.

Chính sách có vẻ như “quân phiệt” này của McKinsey buộc nhân viên của họ phải phấn đấu tới mức tối đa để chứng tỏ được bản thân mình.

Ở tại công ty này, mỗi một nhân viên đều có một kế hoạch phát triển cá nhân, và dựa trên kế hoạch phác thảo này, người nhân viên cứ vậy mà vận động, mà vùng vẫy.

Để có thể tiến đến vị trí Partner, một chuyên viên tư vấn ở đây mất ít nhất là 6 năm liên tục phấn đấu không ngừng, trong quá trình phấn đấu đó người nhân viên phải “vượt vũ môn” qua nhiều cửa ải khác: từ một nhân viên tư vấn để trở thành Trưởng nhóm dự án mất ít nhất 2-3 năm, để leo lên chức Manager cấp trưởng phòng phải mất ít nhất 1-2 năm nữa.

Ở mỗi một vị trí, người nhân viên phải đáp ứng được các yêu cầu đề ra, ví dụ Trưởng nhóm dự án phải là người có đủ năng lực và kiến thức để lãnh đạo một nhóm tư vấn viên, Partner – người có khả năng lãnh đạo công ty và đại diện cho công ty trước tất cả các vấn đề đối với việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Đối với các top manaer hay các giám đốc của McKinsey thì việc thuyên chuyển từ văn phòng của một quốc gia này sang văn phòng một nước khác là chuyện hoàn toàn bình thường.

Đối với một chuyên gia cao cấp trong một lĩnh vực chuyên ngành nào đó, cơ hội nắm bắt một chuyên ngành khác để phụ trợ cho chuyên ngành của mình luôn được coi trọng.

Ví dụ như chuyên gia về tài chính chẳng hạn, họ sẽ được công ty quan tâm bằng cách gửi đi đào tạo phát triển thêm kiến thức trong lĩnh vực marketing hoặc tư vấn thuế.

Trong việc đánh giá nhân viên, cứ 6 tháng một lần, các lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm đánh giá nhân viên dưới quyền của mình bằng văn bản EPR (Engagement Perfomance Review).

Việc đánh giá này được tiến hành qua các buổi thảo luận, đánh giá trực tiếp giữa sếp và nhân viên, qua đó người nhân viên biết được các điểm mạnh điểm yếu của mình để khắc phục.

Ở tại McKinsey, nhân viên dưới quyền cũng có thể đưa ra các ý kiến góp ý của mình đối với các sếp trực tiếp hoặc thậm chí là đối với Partner.

Sau khi thực hiện một dự án nào đó, hoặc sau mỗi buổi Presentation cho khách hàng, bất cứ một nhân viên nào cũng có thể đóng góp ý kiến của mình cho các đồng nghiệp hoặc các sếp cấp trên để nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Các sếp từ nhiều văn phòng khác trên thế giới cũng có thể gửi các ý kiến của mình đóng góp cho đồng nghiệp tại một nước khác.

Chế độ đánh giá EPR cho thấy một điều là người nhân viên phát triển như thế nào. Nếu sự thăng tiến của người nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của công ty, việc phân tích kết quả công việc của nhân viên sẽ được xem xét lại.

Partner sẽ trực tiếp tranh luận với nhân viên để xem cốt lõi của vấn đề nằm ở đâu. Nếu nhân viên không thể khắc phục các điểm yếu của mình, họ sẽ phải khăn gói ra đi. Đối với tất cả mọi nhân viên McKinsey thì chuyện up or out không bao giờ là vấn đề đáng ngạc nhiên cả.

Không ai nói với người nhân viên “chậm tiến” rằng anh ta nên ra đi thì tốt hơn, rằng anh ta không hợp với công việc tư vấn tại McKensey, người nhân viên “chậm tiến” sẽ tự hiểu hết mọi vấn đề và tư nguyện ra đi.

Thử hình dung xem: nếu cùng một lúc có hai ứng viên đến làm việc cho McKinsey, một thì trở thành Partner, còn người kia thì vẫn ì ạch ở chức Trưởng nhóm dự án, nếu trong một thời gian ngắn mà người thứ hai này không bứt lên được trên đoạn đường đua, lòng tự trọng không cho phép họ ở lại.

Hàng năm có khoảng 15% nhân viên McKinsey bị loại khỏi cuộc. Theo một nghiên cứu điều tra của PricewaterhouseCoopers thì lượng nhân viên bị loại sau các cuộc sàng lọc hàng năm tại các công ty tư vấn lớn của các nước phát triển là 20%.

Hầu như tất cả các nhân viên của McKinsey đều hiểu rất rõ rằng, chỉ một trong số hàng chục chuyên viên tư vấn mới có thể có cơ hội leo lên chức Partner.

Cuộc đua dành cho các nhà vô địch bao giờ cũng khốc liệt, mỗi một cá nhân phải tự xác định được con đường của mình mà không ai biết và đánh giá được đối thủ của mình ra sao bởi EPR là tài liệu tuyệt mật, chỉ có Partner mới có quyền xem.

Hơn nữa, hầu hết nhân viên đều làm việc theo các dự án khác nhau, bởi vậy họ rất ít biết về các đồng nghiệp của mình và không hiểu được đồng nghiệp làm việc thế nào và phát triển ra sao.

Các nhân viên của McKinsey không ganh tî với nhau, mà luôn phải phấn đấu để đáp ứng được yêu cầu của công ty. Cường độ làm việc của mỗi một nhân viên ở đây rất cao, họ làm việc là để lấy kiến thức và kinh nghiệm, nhất là trong giai đoạn đầu thử thách.

Một nhân viên ở đây trung bình làm việc tới 60-70 giờ trong một tuần. Khoảng 80% nhân viên luôn ở trong trạng thái căng thẳng hoặc stress bởi nỗi ám ảnh “out”. Tuy nhiên, với chính sách up or out, McKensey đã tạo ra được một đội ngũ các nhà tư vấn chuyên nghiệp với chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Cũng có không ít ý kiến cho rằng chính sách up or out của McKinsey có một số mặt hạn chế. Việc áp dụng chế độ đánh giá có thể nói là tương đối “hà khắc” cùng chính sách thăng tiến cứng nhắc theo bậc thời gian đã hạn chế không ít ứng viên có khả năng.

Một ứng viên dẫu tài năng đến mấy mà muốn trở thành Partner cũng không thể “đốt cháy giai đoạn” mà nhất nhất phải qua mốc thời gian ấn định, và nếu không có đủ dũng khí để đợi ánh bình minh, ứng viên tài năng đó cũng rất có thể rồi lại ra đi.

Up or out có thể là một cuộc đua vô cùng khốc liệt mà trong đó những người bỏ cuộc chưa chắc đã là những tay đua tồi.

Theo Bwportal

Bài viết này hữu ích chứ?
Không