Giải bài toán tăng lương

Động lực của mọi người người đi làm chắc chắn là lương bổng. Nó không chỉ đáp ứng những nhu cầu vật chất để tái sản xuất sức lao động mà còn phản ánh năng lực, vị trí, khả năng cống hiến cho doanh nghiệp của nhân viên, do đó một khi đóng góp càng có giá trị thì vấn đề tăng lương là điều hiển nhiên.

Lập luận trên có vẻ đơn giản và hoàn toàn có lý đối với bất cứ người lao động nào, tuy nhiên, trong thực tế nó lại là bài toán không hề dễ giải của nhà quản lý. Hãy cùng các nhà quản trị xem xét những yếu tố dưới đây để có cái nhìn đúng đắn và chính xác trước khi đưa ra quyết định.

Trong thị trường lao động cạnh tranh như hiện tại, đôi khi mức lương dành cho nhân viên không thực sự xuất phát từ năng lực lao động mà nhân viên có. Nhiều nhà quản trị chọn cách trả lương theo “giá thị trường” – hiểu đơn giản là mặt bằng chung nhất ở tại cùng một vị trí và công việc, nhờ đó doanh nghiệp sẽ đảm bảo được yêu cầu về tài chính cũng như tìm được người phù hợp. Điều này cũng đồng nghĩa là khi những nhân viên đề nghị xem xét tăng lương thì nhà quản lý cần phải xem xét yếu tố “thị trường”. Lời khuyên cho nhà quản trị là: luôn kiểm soát mặt bằng lương theo kinh nghiệm, trình độ bên cạnh yếu tố năng lực cống hiến để đưa ra quyết định chính xác.

Mọi doanh nghiệp đều đưa ra lời hứa tăng lương sau thời gian công tác và cống hiến do đó, đối với những nhân viên làm việc thực sự có hiệu quả thì đừng do dự để động viên họ.

Điều đáng chú ý ở đây là mức tăng lương cần đa dạng và linh hoạt, chẳng hạn, bạn cam kết sẽ tăng lương 5% cho nhân viên thì đối với những cá nhân xuất sắc hãy “mở hầu bao” để đẩy mức tăng lên cao hơn cam kết. Đó sẽ là động lực lớn để nhân viên tin tưởng hơn vào doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nhà quản trị cần lập một quỹ tài chính dự phòng sẵn sàng cho các quyết định tăng lương, tăng thưởng, giữ chân nhân tài hoặc thanh lý hợp đồng lao động khi cần thiết. Nói như vậy, không có nghĩa lúc nào mức tăng cũng nên cao hơn mức trung bình, đôi khi đối với những nhân viên yếu kém, mức tăng thấp hơn một chút so với cam kết cũng được coi là lời cảnh cáo về khả năng làm việc để nhắc nhở họ cải thiện hơn.

Thông thường, nhiều nhà quản lý đưa ra phản hồi trước yêu cầu tăng lương từ nhân viên là tình hình tài chính không khả quan. Thực tế khảo sát cho biết rằng đó là lời biện hộ “tệ” nhất có thể. Việc lấy lý do tình hình tài chính eo hẹp, công ty tốn kém để không tăng lương là cách trả lời thiếu rõ ràng và không thỏa đáng. Vô hình chung lý do đó khiến nhân viên mất dần động lực làm việc và niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

Lời khuyên ở đây là: hãy đề nghị nhân viên trình bày lý do và quan điểm đề nghị tăng lương một cách thẳng thắn, đưa ra lời hẹn chính xác để trả lời yêu cầu. Nếu từ chối, hãy đưa ra luận điểm cụ thể, đừng chung chung, đừng quên khích lệ họ cố gắng để đóng góp nhiều hơn.

Nhà quản lý cũng là con người, do đó, không thể tránh khỏi sự yêu ghét cá nhân cũng như thiên vị và yêu thích làm việc với một số nhân viên nhất định. Xu hướng khó tránh của nhà quản lý là xem xét tăng thưởng và lương cho những cá nhân thân cận trước, điều này vô tình tạo ra thói quen xu nịnh và “kết bè kéo cánh” không hề có lợi cho doanh nghiệp.

Do đó, một nhà quản trị thông minh và khéo léo nên tập xác định rõ ngay từ đầu với nhân viên. Điều này được cắt nghĩa là lập một hợp đồng lao động rõ ràng và thỏa đáng. Trong hợp đồng nên quy định rõ những khoảng thời gian hợp lý để xem xét tăng lương và mức tăng cho mỗi lần cũng như những “đặc quyền”. Giải quyết khéo léo ngay từ đầu sẽ giúp các “sếp” không phải quá bận tậm khi liên tục có yêu cầu tăng lương.