Cách dùng người của doanh nghiệp

Thời gian gần đây, nhân tài là một đề tài nóng được bàn thảo ở rất nhiều nơi. Các nhà quản lý bàn luận nhiều về việc tìm kiếm nhân tài, phát hiện nhân tài, thu hút nhân tài, giữ chân nhân tài thậm chí là đào tạo nhân tài… Trong khi đó việc dùng người “bình thường” lại ít được bàn bạc. Chuyện này dễ quá chăng? Hay là họ không đáng để các “sếp” bàn bạc?

Xin bắt đầu câu chuyện bằng lời cảnh báo của một vị đại thần với vua Quang Trung: “Hoàng đế sẽ thất bại vì không biết dùng người thường”.

Khi còn làm việc trong một công ty nước ngoài, có lần tôi đã tiến cử một ứng viên sáng giá cho chức trưởng phòng kỹ thuật. Nhưng rồi vị giám đốc đã từ chối với lý do nếu bố trí một người quá tài như vậy vào vị trí trên, anh ta không những không phát huy được khả năng mà còn tạo ra những vấn đề mà người “kém hơn” sẽ không gặp phải. Với vị trí này, công ty chỉ cần người có trình độ học vấn, kỹ năng thích hợp.

Dù có thể làm mích lòng một số lãnh đạo nhưng cũng xin mạo muội nhận xét: đa phần những kêu ca về thiếu nhân tài là do sự bất lực của các vị lãnh đạo. Thực tế đã cho thấy việc thiếu nhân tài không bao giờ là nguyên nhân thất bại của các vị lãnh đạo có bản lĩnh.

Đại đa số các doanh nghiệp đều bắt đầu công việc với những người thường chứ không phải người tài. Ngay cả người đứng đầu hoặc sáng lập ra doanh nghiệp, họ chỉ được công nhận là người tài sau khi đã thành công cùng với những người thường. Vậy nên, bản lĩnh đầu tiên mà một lãnh đạo cần có là cùng với những người thường đưa doanh nghiệp đi lên chứ không phải trông chờ vào người tài mà phát triển.

Nhu cầu về nhân tài thường xuất hiện khi doanh nghiệp, tổ chức gặp những vấn đề nan giải bế tắc. Nhưng thử hỏi một môi trường mà người thường còn chưa thấy thỏa mãn thì sao thu hút được người tài? Và liệu “nhân tài” có phải là giải pháp không? Thực tế cho thấy là những vấn đề khó khăn trong doanh nghiệp phải được mọi người nhận thức và quyết tâm thực hiện mới có thể giải quyết, vài người tài không thể làm được, có chăng chỉ là giúp đối phó tức thời mà thôi. “Ba ông đóng giày thành một Gia Cát Lượng”, câu nhắc nhở này thật không thừa cho những ai đang quá “khát” người tài. Người tài dễ ra đi khi gặp chuyện không hài lòng hay gặp cơ hội mới. Người tài, chiếm số ít trong doanh nghiệp nên có thể thay thế, số đông còn lại thử hỏi sao có thể thay được? Dùng người thường cũng khó lắm thay!

Thử thách đầu tiên cho người tài là phải khẳng định mình vượt trội so với mọi người trong tổ chức.Và đây là một thử thách lớn khi họ lập kế hoạch hay triển khai một dự án nào đó. Lý do là với sự ưu ái lộ liễu của cấp lãnh đạo, họ khó giành được sự ủng hộ của số đông trong tổ chức. Nếu kết quả không như ý, người tài liền bị thất sủng.

Do được tôn vinh và kỳ vọng nhưng lại không được thử thách, nhiều người được coi là nhân tài chưa thật sự trưởng thành. Tệ hơn, họ mất đi những đức tính cực kỳ quan trọng là khiêm nhường và nhẫn nại, điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải có.

“Lửa thử vàng, gian nan thử sức”, có lẽ cần thay đổi tư duy về nhân tài. Đó không chỉ là người sở hữu những kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn giỏi. Họ phải là người đủ dũng khí và sức chịu đựng để áp dụng được kiến thức, kỹ năng vào thực tiễn một cách thành công, dám dùng sự “thỏa chí” đánh đổi những khó khăn. Thực tế cho thấy những người thành đạt đều dám “cho” vì không tính toán quá chi li về những gì mình có thể “nhận”.

Sẽ không phải là một chiến lược hay khi doanh nghiệp đưa ra tuyên bố chiêu mộ và biệt đãi nhân tài.

Nếu không có những lý do chính đáng, được giải thích rõ ràng thì điều này như ngầm khẳng định những người thường trong bộ máy của tổ chức là vô dụng, yếu kém, lạc hậu… Sự chống đối ngầm là hệ quả tất yếu. Nó sẽ gây tâm lý tiêu cực và làm xấu đi quan hệ với những cán bộ đã có thâm niên công tác. Điều này còn tạo khó khăn ngay từ bước đầu cho người tài vì họ sẽ phải chịu những xét nét có tính chất phê bình của mọi người trong tổ chức.

Về phía người tài, do được lãnh đạo coi là “sao” ngay khi chưa hiểu vấn đề và đặc biệt là con người trong tổ chức nên họ có khuynh hướng đưa ra những yêu sách theo cảm nhận chủ quan. Có trường hợp người tài vượt qua lãnh đạo về mọi phương diện dễ khiến doanh nghiệp suy tàn hoặc bị thôn tính.

Vì thế các nhà lãnh đạo hãy thật cẩn thận khi chiêu mộ người tài và xem lại việc dùng người thường của mình đã thực sự ổn chưa? Không nên tỏ thái độ và tuyên bố rằng tổ chức của mình đang thiếu nhân tài và cần tuyển mộ người tài để giải quyết “những vấn đề lớn”.

Các nhà lãnh đạo cũng không nên công bố “chính sách đãi ngộ nhân tài” với những hứa hẹn theo kiểu “ba rem” về điều kiện vật chất, lương bổng. Nếu có chiêu mộ được người tài thì cũng đừng vội vã “lăng xê” hoặc công khai mà cần cho “thử lửa” cùng với những trợ giúp kín đáo để người tài thật sự dần khẳng định vị thế trong tổ chức.