Thương hiệu bán lẻ Việt Nam và những yếu tố tác động

Mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ, nhà cung ứng và nhà đầu tư tài chính đang là một tam giác không cân, khiến thị trường bán lẻ có dấu hiệu khựng lại và khiến quyền lực của nhà bán lẻ đang không được đặt đúng chỗ. Doanh thu bán lẻ tính trên đầu người tại Việt Nam là 450 USD, thấp nhất trong khu vực châu Á mặc dù tổng doanh thu bán lẻ của toàn thị trường nội địa đã đạt 39,1 tỉ USD trong năm 2009, tăng gấp đôi so với năm 2004

Từ con số này, tổ chức McKinsey đánh giá, thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng. Với 2 loại hình kênh bán lẻ nổi bật là siêu thị và trung tâm thương mại, những cái tên quốc tế như Metro, BigC, Parkson, Diamond Plaza.. và Việt Nam như Co.opMart, Maximark… đã tạo lập được hình ảnh thương hiệu của họ trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong báo cáo về “Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu” (GRDI) của tổ chức nghiên cứu AT Kearney (Mỹ) đã cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam trong năm 2010 (tính đến thời điểm này) sụt đến 8 bậc so với năm 2009, xếp thứ 14/30 nền kinh tế mới nổi của thế giới.

Frederick Burke, Luật sư Điều hành, hãng luật Baker&McKenzie tại Việt Nam, đã cho rằng, chính điều khoản về “Thẩm định Nhu cầu Kinh tế” (Economic Needs Test – ENT) được Chính phủ Việt Nam ban hành năm 2007, thời điểm gia nhập WTO, là nguyên nhân chủ yếu lý giải cho sự sụt hạng này.

Hàng rào bảo hộ

“ENT, những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước ngoài, được hiểu như là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế”, luật sư Burke nói thêm.

ENT tại các nước khác dường như “dễ thở” cho các nhà đầu tư nước ngoài hơn so với Việt Nam. Hàn Quốc ra ENT cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào nước họ là “phải có chứng chỉ giết mổ gia súc khi kinh doanh siêu thị thực phẩm”. ENT ở Pháp quy định “chỉ được mở các siêu thị tại thủ đô Paris”. Trong khi đó, tại Việt Nam, ENT quy định, nếu nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Và Sở Công Thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp phép cho từng siêu thị hay không, chẳng hạn như: số lượng siêu thị (cả Việt Nam và quốc tế) đã hiện diện ở địa phương đó, sự ổn định thị trường và khoảng cách địa lý giữa các siêu thị.

Trong khi các nhà đầu tư quốc tế xem việc mở rộng chuỗi bán lẻ hàng loạt và tức thời như là chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam thì ENT, “hàng rào bảo hộ”, dường như đang là một thách thức lớn đối với họ, nếu so với các thị trường rộng cửa hơn như Malaysia, Philippines. Đó là chưa kể lực lượng quản lý Việt Nam trong ngành bán lẻ nói riêng và các ngành khác nói chung còn ít và yếu, khiến nhà đầu tư quốc tế không khỏi e ngại. Đơn cử như trường hợp của Intel. Nhà máy Intel tại TP.HCM cần đến 3.000 nhân sự trong năm 2010 ở các cấp quản lý và kỹ thuật viên mà bây giờ vẫn còn thiếu rất nhiều. Cách đây 1 năm, Intel vẫn phải nỗ lực để đạt được con số 1.000 người. Phải chăng những điều này cũng lý giải phần nào sự vắng bóng của các nhà đầu tư hàng “top” thế giới như Wal-Mart (Mỹ) và Tesco (Anh) tại đây?!

Dù vậy, đến lúc này, chỉ mới hơn 3 năm Việt Nam gia nhập WTO, Parkson đã có 6 mặt bằng bán lẻ và Big C thì có 10. Cộng với nỗ lực “khó mà lý giải” của các nhà bán lẻ Parkson và Big C, họ vẫn cho biết sẽ có năng lực để mở thêm 2-3 mặt bằng vào mỗi năm. Ông Ken Atkinson, Giám đốc Điều hành Grant Thornton, một công ty chuyên về kiểm toán và tư vấn đánh giá: “Dù ENT gây tranh cãi nhưng các nhà đầu tư nước ngoài đã trở nên sáng tạo và tích cực hơn để thâm nhập và tăng sự hiện diện tại đây, như Big C, Parkson”.

Hiện nay, bản chất ngành bán lẻ Việt Nam phát triển từ 3 lực lượng tham gia: nhà kinh doanh bán lẻ (là các công ty bán lẻ trong và ngoài nước), nhà cung ứng (doanh nghiệp sản xuất hàng hóa) và nhà đầu tư tài chính (các tổ chức, định chế tài chính tham gia rót vốn, hỗ trợ quản trị kinh doanh cho các nhà đầu tư bán lẻ). Chính ENT là yếu tố tạo nên sự không cân về quyền lực giữa 3 lực lượng này. Cũng chính sự không cân đó đang khiến thị trường bán lẻ rơi vào tình trạng khựng lại.

Quyền lực nhà bán lẻ

Trước hết là mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ và nhà cung ứng. Nếu xem ENT là nguyên nhân chính làm sụt giảm độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ, khiến các nhà đầu tư nước ngoài ngần ngại vào Việt Nam như đã phân tích, thì ngay cả các nhà bán lẻ nội địa lớn cũng không đủ mạnh về quy mô, để có thể “tải” một thị trường tiêu dùng đang lớn dần tại đây.

Từ thực trạng nhà bán lẻ ngoại e ngại, nội còn yếu trong khi lực lượng nhà cung ứng đang phát triển như vũ bão như vậy đã hình thành những “cán cân” lệch. Và quyền lực thuộc về kẻ mạnh.

Một so sánh để thấy khoảng cách về quyền lực này. Trong khi Co.opMart, một hệ thống bán lẻ hàng “top” Việt Nam, phân phối đủ loại hàng hóa, đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD trong năm 2009 và dự kiến xấp xỉ khoảng gần 600 triệu USD trong năm 2010 (tương đương tăng trưởng 20%) thì chỉ riêng Unilever, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia hàng đầu thế giới tại Việt Nam, đã tạo ra doanh thu đến 940 triệu USD, tương đương gần 1% GDP tại đây. Đó là chưa kể đến hàng loạt các công ty hàng tiêu dùng quốc tế khác cũng có “số má” như Unilever là P&G, Nestlé, Pepsi, Coca-Cola, cộng với các công ty sản xuất nội địa khác như Vinamilk, Masan, ICP, Trung Nguyên…

Cho nên, 46 siêu thị của Co.opMart hiện thời, hoặc 6 mặt bằng của Parkson thì cũng vẫn chưa thấm vào đâu. “Nhưng ở nước ngoài, cục diện quyền lực có phần ngược lại”, một nhà đầu tư tài chính nhận định.

Chẳng hạn, sự hiện diện của Wal-Mart với sức mạnh quy mô và thương hiệu của nó sẽ khiến các nhà cung ứng nội địa muốn được vào phải tuân thủ những quy định nghiêm ngặt. Ở vai trò của kẻ giữ chiếu trên, tại Trung Quốc, Wal-Mart (hiện diện với hơn 180 siêu thị) có thể phạt các nhà cung ứng nếu họ không tuân thủ quy trình của chuỗi cung ứng (supply chain management) như chuyển hàng trễ, sản phẩm không đảm bảo như chất lượng cam kết…

Bên cạnh đó, không chỉ Wal-Mart, những nhà bán lẻ lớn sẽ thiết lập mối quan hệ thúc đẩy nhà cung ứng theo lối vừa cho nhà cung ứng thuê mặt bằng, cộng với lấy phần trăm từ doanh thu của nhà cung ứng (khoảng 3-8%).

Mối quan hệ “vừa đấm vừa xoa” trên đã cho thấy, những nhà phân phối có quyền lực như Wal-Mart vừa tạo điều kiện cùng phát triển với nhà cung ứng, vừa có quyền loại bỏ họ nếu không tạo được doanh thu tốt.

Trong khi đó, chuyện “xác lập kỷ luật” từ các nhà bán lẻ cho các nhà cung ứng tại Việt Nam xem chừng không dễ đối với các nhà bán lẻ, đặc biệt là nhà bán lẻ nội địa khi phải nhận hàng của nhà cung ứng quốc tế lớn.

Với quyền lực chông chênh giữa nhà bán lẻ và nhà cung ứng, rào cản từ ENT và những đòi hỏi khắt khe mang tính đặc thù của ngành như vốn lưu động lớn, quản trị chuỗi cung ứng phải chuyên nghiệp càng khiến những ông chủ kinh doanh bán lẻ nội địa dễ cảm thấy ngành này có khác chi “xương gà chiên bơ” (rất ngon mà khó xơi!). “Doanh nghiệp lập ra nhiều, nhưng chết rất nhanh, độ rủi ro rất lớn”, một nhà kinh doanh bán lẻ nói. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có tiếng trong ngành cà phê đã từng lấn sân sang chuỗi bán lẻ khi thành lập hàng loạt cửa hàng bán lẻ đa dụng 24/24 và giờ vẫn chưa thấy có dấu hiệu thành công, về cả thương hiệu lẫn lưu lượng khách hàng theo quan sát.

Và từ mối quan hệ không cân này đã kéo theo lực lượng thứ 3, nhà đầu tư tài chính, cũng chưa thực sự tự tin khi rót vốn vào lĩnh vực bán lẻ.

Với Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, sau các khoản đầu tư vào Thế giới Di động (phân phối các thiết bị di động), Digiworld (phân phối các sản phẩm công nghệ) và Maison (phân phối các sản phẩm thời trang) thì đến lúc này, nhà quản lý quỹ này vẫn chưa cho thấy động thái rõ ràng về việc đầu tư tiếp vào mảng này. Trong khi đó, đại diện một công ty quản lý quỹ tại TP.HCM đề nghị không nêu tên đã bày tỏ việc không mấy quan tâm đến đầu tư vào các nhà bán lẻ nội địa trong thời điểm này.

Bất kỳ nhà đầu tư nào vào lĩnh vực bán lẻ cũng đều hiểu rằng, đầu ra của đầu tư là bán cổ phần thông qua sàn khi công ty bán lẻ niêm yết, hoặc sẽ bán cho nhà đầu tư nước ngoài khi tìm được giá tốt. Vậy cuộc đầu tư nào sẽ khả thi cho nhà đầu tư tài chính trong tình trạng phát triển thiếu cân đối của nhà bán lẻ hiện nay?

Đường trở lại ngai vị

Khi tam giác nhà bán lẻ – nhà cung ứng – nhà đầu tư không cân như quy luật tất yếu của thị trường bán lẻ thịnh vượng thì việc khựng lại trong hiện tại của lĩnh vực bán lẻ là điều dễ hiểu. Trong khi Wal-Mart, Tesco còn ngần ngại bởi những rào cản thì để cân đối quyền lực giữa nhóm nhà bán lẻ – nhà cung ứng và khả năng thu hút nhóm nhà đầu tư tài chính, yếu tố cần lúc này chính là sự nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh của các nhà kinh doanh bán lẻ, cả nội địa lẫn nước ngoài, đặc biệt là khu vực bán lẻ hiện đại (siêu thị thực phẩm, siêu thị điện máy, trung tâm thương mại).

Tính ở 3 khu vực tập trung lớn nhất mặt bằng bán lẻ hiện đại là Hà Nội, Hải Phòng và TP.HCM, số lượng đã bao gồm 400 mặt bằng bán lẻ hiện đại, chiếm 10% tổng doanh thu bán lẻ, trong đó, đến 80-90% doanh thu nằm ở khu vực TP.HCM. Nhưng vấn đề của kinh doanh mặt bằng bán lẻ không chỉ nằm ở gia tăng số lượng. Cốt lõi làm tăng “quyền lực” của nhà bán lẻ phải là bài toán quản trị doanh nghiệp. Nhưng khó thay, ngay cả việc cải thiện quản trị cũng là câu chuyện “trường kỳ kháng chiến”!

Trước hết là hạ tầng công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng. Dù quy mô Wal-Mart khá lớn, nếu mang so sánh với các nhà bán lẻ Việt Nam rõ ràng là khập khiễng, tuy nhiên, sự đầu tư chuyên nghiệp trong mô hình Wal-Mart có thể là một kinh nghiệm quý giá cho bất kỳ nhà bán lẻ nào. Trong khi Wal-Mart đầu tư 7% doanh thu cho cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (doanh thu Wal-Mart 600 tỉ USD) thì Co.opMart Việt Nam chỉ chi khoảng 0,4% triệu USD trong doanh thu 450 triệu USD cho hệ thống này. Và trong khi Wal-Mart tổ chức thành một chuỗi cung ứng hoàn hảo thì Burke, đại diện hãng luật Baker & McKenzie, nói: “Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng đang ở giai đoạn đầu, còn yếu, vận hành mất nhiều thời gian, hiệu quả kém”.

Wal-Mart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa, sở hữu 3.500 xe tải để chuyên chở. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành khá nhiều thời gian để làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ như thế nào. Wal-Mart xác lập hẳn bảng câu hỏi cho nhà cung ứng như nhà cung ứng mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Lực lượng công nhân của nhà cung ứng được tổ chức và hưởng lương thế nào? Nhà cung ứng vận chuyển nguyên liệu thế nào? Doanh thu và mức tăng trưởng là bao nhiêu? Và sau những cuộc sàng lọc gắt gao như một cách thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép “khách vào nhà”.

Với mặt hàng có giá trị thương hiệu lớn và chất lượng cao từ nhà cung ứng, Wal-Mart không bao giờ để hàng tồn kho quá 2-3 ngày trong khi các nhà bán lẻ Việt Nam phải mất vài tuần, hoặc vài tháng để giải quyết chúng.

Bên cạnh đó là quản lý lượt khách hàng (traffic management). Ở các quốc gia phát triển mạnh về kênh bán lẻ hiện đại như Thái Lan, Malaysia, các nhà kinh doanh bán lẻ rất biết dụ khách ở lâu trong siêu thị thông qua việc kiến tạo mặt bằng tổng hợp giải trí phục vụ cho gia đình (cha, mẹ, con cái). “Bạn sẽ khó giữ chân những người lớn mua sắm nếu không biết cách giữ chân con trẻ”, David Đỗ, Giám đốc Điều hành Công ty Quản lý Quỹ VIG, nói. Trong khi, đa phần các trung tâm thương mại tại Việt Nam vẫn chưa thực sự có những khu vực giải trí cho đại gia đình. Không khó để quan sát ở các mặt bằng của Zen Plaza, Parkson, Diamond Plaza, quần áo, nữ trang vẫn ngập tràn diện tích của các mặt bằng bán lẻ, chỉ có một diện tích không đáng kể phục vụ giải trí cho tuổi teen.

Bài toán phát triển tổng thể cho các nhà bán lẻ rõ ràng không dễ dàng. Đầu tư cơ sở hạ tầng (công nghệ thông tin, chuỗi cung ứng) và làm tốt mối quan hệ với nhà cung ứng, phải đi trước, rồi tiếp sau mới đến marketing. Trong khi đó, tại Việt Nam, chuyện gỡ rối cho các nhà bán lẻ càng khó khăn hơn khi tư duy “cứ đầu tư marketing ồ ạt rồi hãy hiểu khách hàng” còn tồn tại bên cạnh tốc độ phát triển hạ tầng bán lẻ còn tiến chậm.