Giảm biên có ảnh hưởng đến kẻ ở người đi

Trong suốt thời gian từ Xuân qua Hè năm 2001, các tờ báo lớn về kinh doanh đều đưa tin giảm biên chế hàng lọat của các “đại gia” như Lucent Technologies, Sara Lee, Intel, Walt Disney, General Electric, J.C. Penny và 3M.

Khi đọc những công bố này, người ta thường chú ý đến những người bị cho nghỉ việc. Ai cũng nghĩ đến tình trạng bị khủng hoảng, lo lắng và nhiều lo toan khác. Tất nhiên, khi các công ty tuyên bố giảm biên chế thì thường có những chương trình hỗ trợ cho người bị cho nghỉ việc. Dù không xem thường ảnh hưởng của tình trạng giảm biên đối với những người nghỉ việc, nhưng hình như các nhà quản trị chưa quan tâm lắm về ảnh hưởng đó đối với những người còn ở lại. Trên thực tế, có rất nhiều bằng chứng cho thấy rằng những người còn ở lại cũng chịu ảnh hưởng trầm trọng.

Thật vậy, cả kẻ ở lẫn người đi đều trải qua kinh nghiệm chán nản, lo âu, mất mát. Nếu những người ra đi phải tìm cách đi tới và làm lại từ đầu thì những người ở lại chịu căn bệnh gọi là “bệnh lưu dụng” với các triệu chứng như cảm thấy không an tâm về công ăn việc làm, cảm giác không được đối xử bình đẳng, suy sụp vì công việc nhiều hơn, lo sợ sự thay đổi, mất lòng tin, không hăng say trong công việc, chỉ hoàn thành công việc tối thiểu được giao và luôn bị mặc cảm vì không được thông tin đầy đủ, kết quả là không còn tin tưởng vào cấp trên.

Nhà quản trị có thể làm gì để chữa trị cho căn bệnh này? Có 4 bước được đề nghị:

Bước 1: Chọn đúng quy trình. Một quy trình giảm biên được thiết kế chặt chẽ tuy không chữa trị được “bệnh lưu dụng”, nhưng sẽ tránh được tình trạng những người ở lại rơi vào tình trạng bệnh nặng hơn. Đặc điểm của một quy trình chặt chẽ bao gồm: Giải quyết nhanh và rõ ràng số người bị giảm biên chế: Thông tin đầy đủ cho người ra đi và số ở lại: Thông báo trước thỏa đáng cho người sắp nghỉ việc; Trung thực và rõ ràng trong mọi thông tin; Giải thích quyết định công khai và công bằng và nếu có thể, hãy cho phép mọi nhân viên cùng nghe truyền đạt.

Bước 2: Để cho những người bị ảnh hưởng giải quyết các cảm xúc bị đè nén của họ. Cho dù việc giảm biên chế được thực hiện tốt thì những người còn lại vẫn cảm thấy bị xâm phạm. Hãy cho họ thời gian vượt qua cú sốc này, tương tự như người đau buồn khi có người thân trong gia đình qua đời. Tổ chức sinh hoạt nhóm là cách tốt nhất để giúp những người còn lại biểu lộ cảm xúc của họ ra ngoài, nhờ cách đó các nhà quản tri có hướng xử lý thích đáng.

Bước 3: Phá vỡ sự lệ thuộc vào mô hình tổ chức. Bước này nhằm hỗ trợ cho những người còn ở lại phục hồi ý thức kiểm soát và tự chủ. Trong khi bước 1 và 2 nhằm chống lại các triệu chứng của “bệnh lưu dụng” thì bước 3 tạo khả năng để phòng bệnh ngay từ đầu bằng cách đưa nhân viên từ lệ thuộc vào mô hình tổ chức sang công việc tự quản, tự tạo kỹ năng làm việc độc lập. Sự phá vỡ tính lệ thuộc này chủ yếu là do những người cố gắng cá nhân.

Bước 4: Cải tiến hệ thống tổ chức để giảm quá trình tạo sự lệ thuộc. Bước cuối cùng này nhằm giúp cho nhân viên có được khả năng miễn dịch đối với “bệnh lưu dụng”. Trong quá trình hình thành và phát triển doanh nhiệp, chính mô hình tổ chức đã tạo ra sự lệ thuộc, đó là: thâm nhiên có vai trò trong đề bạt và khen thưởng; nhà quản trị kỳ vọng vào lòng trung thành của nhân viên; các nhà quản trị chạy theo quy trình xã hội hóa lâu dài để tạo ra các nhân viên theo mong muốn của mình và kế hoạch lương hưu lại buộc các nhân viên phải bám lấy doanh nghiệp. Mô hình tổ chức phải tách ra khỏi các phong cách mang tính gia trưởng này.