Lợi ích khi doanh nghiệp trả công bằng… kinh nghiệm

Kinh nghiệm có khi được xem như là một miếng mồi ngon hấp dẫn người lao động làm thuê cho doanh nghiệp, đặc biệt là những người trẻ.

Nếu tận dụng tốt các giá trị phi vật chất trong thù lao như kinh nghiệm, các khóa học nâng cao, địa vị, danh tiếng… bên cạnh các giá trị vật chất như tiền lương, chính sách đãi ngộ… các nhà tuyển dụng sẽ thu hút được đội ngũ nhân sự năng động, nhiệt huyết với chi phí phải chăng.

Để đem lại các giá trị phi vật chất hấp dẫn, giới chủ doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường thuận lợi để nhân viên có cơ hội phát triển theo hướng tích cực. Nhà tuyển dụng có thể dễ dàng phong chức danh cho nhân viên nhưng khó đem lại danh tiếng cho họ nếu tập thể không có được những sản phẩm nổi trội trên thị trường.

Nhà tuyển dụng cũng có thể dễ dàng đề cử nhân viên tham gia các khóa học nâng cao chuyên môn nhưng khó lòng đem lại kinh nghiệm thực tế quý báu nếu môi trường làm việc chung không tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực.

Lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc cho tập thể, nhưng lại không thể hoàn toàn tự mình xây dựng và duy trì được môi trường ấy. Các chính sách, cơ chế có thể được đề ra, cơ sở vật chất có thể được xây dựng hoàn hảo nhằm đem lại một môi trường làm việc quy củ, hiện đại nhưng chưa chắc có được bầu không khí lành mạnh, thậm chí là khó lòng hình thành được một đội ngũ nhân viên có năng lực và thiện chí. Con người chính là cái hồn của môi trường và làm nên môi trường đó.

Đơn cử một ví dụ nhỏ: cấp trên muốn văn phòng được trang bị bàn ghế đơn giản nhưng tiện dụng với chi phí phải chăng, nhưng nếu giao việc mua sắm bàn ghế ấy cho một nhân viên hành chính không có ý thức xây dựng cao thì người nọ chỉ nhào ra cửa hàng đồ gỗ gần văn phòng tậu về lô bàn ghế theo kiểu cách cũ kỹ và lý giải “tiền nào của đó”. Trường hợp khác: khi cấp trên muốn việc thu chi tiền mặt được kiểm soát chặt chẽ, các nhân viên kế toán có thể “sáng tạo” ra nhiều thủ tục, đơn từ rườm rà…

Xét về mặt kinh nghiệm thực tiễn, một nhân viên ham học hỏi sẽ cảm thấy hài lòng nhất khi được làm việc trong môi trường mà xung quanh có các đồng nghiệp đều giàu kinh nghiệm và sẵn lòng hướng dẫn, chỉ bảo để nhân viên ấy tiến bộ nhanh hoặc thỉnh thoảng được cấp trên tạo điều kiện thuận lợi, tin tưởng giao cho các công việc mới.

Ngược lại, họ sẽ khó lòng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp nếu các điều kiện làm việc không được đáp ứng đúng mức, ý kiến đóng góp cho tập thể không được quan tâm, xung quanh là những người chỉ biết lo cho phận sự của mình, năng lực cũng không có gì nổi trội…

Khổng Tử từng dạy: “Tam nhân đồng hành tất hữu nhất nhân vi ngã sư” (Ba người đi cùng, ắt có một người là thầy ta), suy ra nếu một người ham học hỏi thì vẫn có thể học được kinh nghiệm từ đồng nghiệp, cho dù xung quanh mà không phải mọi người đều giỏi chuyên môn cả.

Ở góc độ của người quản trị kinh doanh, nhiều khi chúng ta phải chấp nhận tính tương đối của đội ngũ cán bộ và vẫn phải chạy theo quy luật cạnh tranh. Nếu trong đội ngũ nhân viên có quá ít người có chuyên môn giỏi, lối làm việc không chuyên nghiệp thì thua kém doanh nghiệp khác trong cạnh tranh hoàn toàn có thể xảy ra. Tuy nhiên, một khi nhà quản trị cảm nhận được mối nguy hiểm về sự đi xuống của thương hiệu trong tương lai không xa thì lúc ấy nhất định phải cải thiện gấp môi trường làm việc tập thể.

Nhà quản trị tự xây dựng một cơ chế điều hành, phối hợp mới theo hướng hoặc kích thích các nhân viên giỏi truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên “xoàng”, hoặc tìm những “chiêu” thúc giục các nhân viên “xoàng” ra sức học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên giỏi. Điều quan trọng nhất (và cũng khó khăn nhất) là làm sao động viên được mọi người truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, người giỏi không tự kiêu, người kén không tự ti. Nói ra điều đó thì dễ, nhưng làm cho được lại rất khó, bởi nó cần sự tận tụy, hy sinh “vì nghĩa lớn” của chính các nhà quản trị.

Do đó, dù là một nhà tuyển dụng cấp tiến, có chủ trương ưu tiên sử dụng các ứng viên trẻ, có nền tảng để có thể phát triển, có thái độ tích cực, tâm huyết với công việc… thì tỷ lệ nhân viên xem kinh nghiệm là phần thưởng quan trọng trong khi làm thuê tại doanh nghiệp cũng không thể quá cao trong cơ cấu nhân sự.

Trước hết là để đề phòng trường hợp học xong kinh nghiệm thì “chim vỗ cánh bay đi”, sau là không để những nhân viên giỏi không bị quá tải vì lo hướng dẫn cho người khác mà công việc bị trì trệ. Tốt nhất là phải có quy định cụ thể về việc truyền đạt cũng như thu nhận kinh nghiệm, trong đó cả người truyền đạt lẫn người tiếp thu đều được hưởng thêm quyền lợi một cách tương xứng.

Cũng trong một guồng máy, nếu doanh nghiệp sử dụng ít người hơn so với đối thủ cạnh tranh thì phải có những nhân viên tinh nhuệ hơn so với đối thủ. Điều đó xem ra cũng hiển nhiên, nhưng cách thúc đẩy những người có tài sẵn sàng cống hiến hết sức cho doanh nghiệp, sẵn sàng sẻ chia kinh nghiệm cho đồng nghiệp lại thuộc về tài ba và nghệ thuật của nhà quản trị, co dù người ấy có tâm.