Vai trò của nguồn lực nội bộ

Buổi nói chuyện của một chuyên gia quản trị 

Tiến sĩ W.H.Davidson, tốt nghiệp đại học Harvard, đang dạy ở trường kinh doanh Marshall là một viện sĩ có ảnh hưởng sâu rộng trong lĩnh vực quản trị quốc tế, là tác giả cuốn Tầm nhìn 2020 từng được Fortune bình chọn là sách về kinh doanh hay nhất năm 1992. Ông vừa bay thẳng từ New York đến TP.HCM và đi thẳng đến nhà hàng On the 6 dự buổi ăn trưa làm việc thường kỳ với 40 doanh nhân LBC ngày 7.11.2008.

Người ta vẫn nói “ngàn quân dễ kiếm, một tướng khó tìm” để nói về cái khó khi tìm kiếm nhân lực quản lý”, TS Davidson bắt đầu bài nói chuyện. Trong cuộc gặp gỡ, có bốn vấn đề được trao đổi tập trung: tìm người nên chọn trong hay ngoài, công ty nên đầu tư cho nguồn nhân lực như thế nào, bí quyết hay tiêu chí để nhận biết người có tiềm năng lãnh đạo, chuyển giao thế hệ quản lý sao cho “êm”…

Coi trọng nguồn lực nội bộ và mạnh dạn cho thử lửa 

Ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự của ICP đặt vấn đề: “Nên tuyển người giỏi bên ngoài làm quản lý hay chọn người từ bên trong?”.

TS Davidson chia sẻ: “Trong thực tế, các doanh nghiệp phát triển bền vững đều đi lên từ nguồn nhân lực bên trong, rất ít khi sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài. Nhưng với hoàn cảnh kinh tế phát triển “nóng” ở Việt Nam, nhu cầu về người cũng nóng, có thể tính nguồn bên ngoài. Dù vậy, tôi khuyên các bạn nghiệm xem mình đã tạo điều kiện thử lửa đầy đủ cho nguồn lực nội bộ chưa? Chọn người bên ngoài thì xin nhớ, mức lương cao chỉ là một yếu tố bề mặt, ai cũng muốn có hướng phát triển tốt và gắn bó với một công ty có văn hoá doanh nghiệp và một hệ thống quản lý vững vàng. Nếu doanh nghiệp không tạo được cái nền vững chắc này, thì người giỏi cũng khó ở lâu.

Chủ tịch công ty giấy Sài Gòn Cao Tiến Vị hỏi về bí quyết để tuyển người giỏi, TS Davidson đề nghị chú ý: phải có trưởng phòng nhân sự giỏi thì mới mong tuyển được người giỏi và phù hợp. Về câu hỏi, đâu là những tố chất của một nhà quản lý giỏi, hay có thể tạo những yếu tố nền tảng nào cho nhà quản lý giỏi, Davidson thẳng thắn: có bốn yếu tố là:

(1) Phải xuất thân hay kinh qua công tác bán hàng. Người giỏi về tài chính, về hành chính… đều nên đưa qua làm ở khâu bán hàng để hiểu rõ sản phẩm và khách hàng mình;

(2) Người biết đặt trọng tâm hoạt động là phục vụ khách hàng;

(3) Người phải tạo được sự cách tân, đổi mới;

(4) Phải tạo được tin cậy, hợp tác với chung quanh, có khả năng xây dựng văn hoá hợp tác trong cộng đồng.

Ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ tịch công ty Pepsico Đông Dương chia sẻ khó khăn chung của thị trường nhân lực Việt Nam: “Hàng năm có hàng chục ngàn sinh viên tốt nghiệp đại học, có trình độ chuyên môn và có khả năng giao tiếp tiếng Anh khá tốt nhưng lại chưa đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp do thiếu kém về tố chất lãnh đạo và kỹ năng mềm (soft skill) nên doanh nghiệp phải tốn khá nhiều thời gian để đào tạo lại”. Hoàn toàn chia sẻ, TS Davidson cho hay: “Ngay cả ở Mỹ, đây vẫn là vấn đề đang còn tranh cãi.

Các trường đại học nói họ chỉ đào tạo kiến thức nền, còn công ty muốn người rời nhà trường có kỹ năng hoàn thiện để đáp ứng ngay công việc. Bởi thế, doanh nghiệp cần xây dựng chương trình huấn luyện cho riêng mình trong đó tập trung cho hai công việc: huấn luyện (coaching) và tạo điều kiện cho đương sự vẫy vùng, thử thách trong công việc.

Thực tế, việc trang bị kiến thức về kỹ thuật, chuyên môn không khó lắm, có thể dự những khoá đào tạo cấp tốc để trao đổi kinh nghiệm quản trị. Nhưng việc am hiểu triết lý kinh doanh, chiến lược công ty và thấu suốt văn hoá doanh nghiệp, thuyết phục và tạo được sự đồng thuận, hợp tác là việc mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đích thân chăm lo chứ không thể nhờ trường lớp

Chiến lược chuyển giao thế hệ 

Ông Trịnh Chí Cường, tổng giám đốc công ty nhựa Đại Đồng Tiến đặt ra vấn đề làm sao có sự kế thừa “trơn tru” cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo trong các công ty gia đình. Rất am hiểu môi trường kinh doanh châu Á, TS Davidson khuyên: “Các doanh nghiệp châu Á thường khởi nghiệp từ công ty gia đình và để trở thành một công ty chuyên nghiệp, cần có một thời điểm chuyển đổi.

Nếu thế hệ tiếp theo được đào tạo bài bản hơn đã sẵn sàng thì quá tuyệt vời. Nhưng nếu chưa, chủ doanh nghiệp phải mời những người có chuyên môn và chia sẻ được nhu cầu làm quản lý tạm thời để tránh khoảng trống quyền lực. Thách thức đặt ra là những người “lão làng” trong công ty có thể không hợp tác với người mới. Và cũng ít người giỏi lại chịu làm… tạm thời. Cho nên, chủ doanh nghiệp cần hết sức quán triệt điều này để cả người cũ và người mới có thể “chấp nhận” nhau”.

Cuộc họp với giáo sư Davidson tạm khép lại chuỗi chủ đề về nguồn nhân lực trong các cuộc gặp gỡ của doanh nghiệp LBC. Cuối cuộc gặp, các doanh nghiệp còn tiếp tục trao đổi các kinh nghiệm riêng. Có thể nhận thấy sự kết nối, chia sẻ giữa các doanh nghiệp thành viên LBC là bước thắt chặt sự hợp tác để góp phần xây dựng nguồn nhân lực.