Khởi nghiệp thành công (P cuối)

Bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh mới, mọi việc thật khó khăn – đó không phải là điều tệ hại nhất, và các nhà quản lý ai cũng có khả năng nhận thức được điều đó. Có một sự mất mát còn lớn hơn cho công việc xuất phát từ sự không cương quyết và tình trạng không hoạt động gì cả. Có hai nhược điểm lớn của các nhà quản trị cao cấp – đó là việc không có khả năng ra quyết định và thói tằn tiện. Tất nhiên, chẳng có nhà lãnh đạo nào thật lý tưởng. Phần lớn trong số họ không có đủ kinh nghiệm. Sự đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ không sử dụng được vào đâu cả: trong các trường đại học bạn không được dạy cách để trở thành chủ doanh nghiệp. Tất cả chủ doanh nghiệp đều có cơ hội đứng vững trong ngày hôm nay và cất cánh trong tương lai. Chỉ có một khó khăn duy nhất trên bước đường này đó là sự yếu đuối.

Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để hoạch định công việc từ lúc sơ khai là sự kêu gọi các cổ đông tham gia vào kinh doanh. 

Tại LB Nga, nỗ lực khởi sự kinh doanh cùng các cổ đông trong hơn một nửa các trường hợp đồng nghĩa với việc khai tử chính sự nghiệp kinh doanh của mình. Người ta cho rằng, để ổn định được kinh doanh thì người lèo lái doanh nghiệp phải là một hoặc trên 10 người. Trong câu nói này ẩn chứa không ít sự thật. 

1. Người nghĩ ra ý tưởng kinh doanh thì không có nguồn tài chính để thực hiện trong khi các cổ đông giống như một “sọt tiền”. Bản thân người nghĩ ra ý tưởng muốn điều hành công việc kinh doanh chung. Ý tưởng thật khôn ngoan, nhưng mối quan hệ lực lượng sẽ không bền vững. Tất cả sẽ kết thúc nhanh chóng bằng một cuộc “ly dị”. Hoặc “nhà quản lý” cố gắng tổ chức công việc kinh doanh của riêng mình và tranh thủ ăn cắp những gì có thể, hoặc “nhà đầu tư” bổ nhiệm giám đốc bằng người của mình và cho “nhà quản lý” thôi việc.

Vị trí mạnh mẽ hơn thuộc về người nắm cổ phần khống chế và đại diện về mặt pháp lý, qua đó họ có thể điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, vấn đề quan trọng là ai có quyền ký hồ sơ và sở hữu tài sản chính yếu sử dụng trong kinh doanh. 

2. Việc kinh doanh chung thường là được một nhóm bạn thân khởi xướng. Nhưng khi gặp khó khăn đầu tiên thì xung đột xuất hiện, và cuối cùng bạn bè chia rẽ nhau, chỉ còn lại một người (quan tâm nhất và trách nhiệm nhất) phải xử lý nồi cháo đang sôi. Thậm chí nếu như sự bất đồng không chia rẽ các thành viên thì thử thách lớn nhất cũng đang chờ đón họ ngay sau khi nhận được khoản lợi nhuận có giá trị đầu tiên. Không có quan hệ nào phức tạp hơn là việc chia nhau một khoản tiền lớn. Nhìn chung, xác suất quan hệ đối tác lâu dài thành công trong trường hợp này ít hơn 10%. Và tất cả những cái này không có nghĩa là không thể có kinh doanh thành công khi có một số người cùng hợp tác với nhau. Nhưng độ ổn định của nó lúc ban đầu thấp hơn so với kinh doanh một chủ. 

– Phương án tồi tệ nhất: hai người hùn vốn bằng nhau. Người có vị trí tốt hơn là người có 50% cổ phần cộng với chức vụ giám đốc: trong trường hợp xung đột nghiêm trọng, đích danh ông ta sẽ là người điều hành kinh doanh. 

– Ba người có phần hùn bằng nhau. Nếu như có hai người phụ thuộc chặt chẽ vào nhau và một trong hai người đó là giám đốc có quyền cao nhất, thì công việc kinh doanh nằm dưới quyền kiểm soát duy nhất. Nếu như ba người ba ngả thì sẽ có một cuộc chiến liên minh và sẽ dẫn tới sự tan rã giữa các đồng sở hữu. 

– Trường hợp có nhiều cổ đông và số cổ đông là chẵn và cùng có cổ phần bằng nhau – đây là phương án “mềm” hơn của phương án hai thành viên. Nếu như khi giải quyết các vấn đề quan trọng, khi số phiếu được chia làm hai phần bằng nhau thì chiến thắng thuộc về nhóm có giám đốc điều hành. Phương án có số cổ đông là lẻ với cùng số cổ phần được coi là tương đối ổn định hơn. Vấn đề được quyết định khi nhận được đa số phiếu. 

– Không phụ thuộc vào số lượng cổ đông, phương án sẽ ổn định hơn nếu như một trong số họ là cổ đông chính có cổ phần chi phối. Trong kinh doanh, cũng giống như trong quân đội, chỉ có một người chỉ huy duy nhất. Hội đồng quản trị chỉ có ý nghĩa trong các công ty lớn (trước hết – đối với công ty cổ phần mà cổ phiếu được giao dịch trên thị trường chứng khoán). Tại phương Tây có những công ty mà sự sở hữu các công ty này được phân bố giữa các cổ đông riêng lẻ sao cho công ty không bị phụ thuộc vào bất cứ ai. 

Nguyên tắc thứ nhất để kinh doanh thành công trong công ty có ít cổ đông: Công ty chỉ có một người sở hữu chính. Anh ta sở hữu cổ phần khống chế. Ở đây nảy sinh ra câu hỏi: có nên chia sẻ cổ phần của doanh nghiệp cho một ai đó? 

Nguyên tắc thứ hai: cổ đông phải là những con người hiệu quả. Việc tăng thêm cổ đông sẽ làm giảm bớt phần góp của bạn trong công ty. Cổ đông được coi là có hiệu quả nếu như tổng thu nhập trên cổ phần (sau khi giảm xuống) của bạn tăng lên khi so sánh với thu nhập từ tất cả cổ phần. 

Nguyên tắc thứ ba: việc cho người khác cổ phần công ty không biến họ thành những người đồng sở hữu thực sự. Tôi đã nhiều lần quan sát thấy, các cổ đông nhỏ cũng được giao làm các nhiệm vụ chủ chốt và công việc điều hành, họ làm việc cật lực như nô lệ. Mục đích thường là để củng cố động lực và tăng độ trung thành. Tiếc thay, ít khi người ta nhận được điều gì đó tử tế từ việc này. Nếu như lần đầu tiên trong đời, nhân viên có cổ phần trong công ty nhưng không xác định được ý niệm về quyền sở hữu thì số cổ phần cho họ không tạo nên động cơ làm việc. Mỗi một lần tính toán cổ tức, anh ta lại tranh chấp về con số. Nếu như công việc kinh doanh không mang lại lợi nhuận, mà là lỗ, thì sự phẫn nộ của “người mới” là không có giới hạn. 

Chủ sở hữu doanh nghiệp – đó là một nghề đầy phức tạp. Tâm lý của người chủ sở hữu khác với tâm lý của người làm thuê trước hết là ở mức độ trách nhiệm cao. Nếu không đủ dũng cảm để nhận trách nhiệm này về mình thì không thể trở thành người chủ chân chính. 

Nguyên tắc thứ tư: điều quan trọng cần phải tính đến khi mở công ty – đó là việc bạn sẽ thoát ra khỏi nó như thế nào. Chính vì những điều này mà các sáng lập viên có kinh nghiệm của công ty khác với những người mới bắt đầu. Người lần đầu tiên kinh doanh chỉ nghĩ về ý tưởng kinh doanh và để làm sao nhanh chóng đưa ý tưởng vào hiện thực. Trong tính toán chỉ chấp nhận một khả năng lạc quan nhất (công việc kinh doanh mới chắc chắn sẽ thành công). Chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm với sự nếm trải thành bại hiểu rằng, phần lớn công việc kinh doanh kết thúc không thành công. Vấn đề là ở chỗ ý tưởng kinh doanh tốt đến cỡ nào. Sự xung đột giữa các cổ đông, sự thay đổi tình hình trên thị trường, sự nổi loạn của nhân viên, áp lực cạnh tranh, chính sách thuế, vỡ nợ, và nhiều sự kiện chưa có trong dự tính đang chờ đợi bạn, rất nhanh thôi. 

Ngoài ra, chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm hiểu rằng mối quan hệ với cổ đông thậm chí quan trọng hơn bản thân việc kinh doanh. Ông ta cùng với các cổ đông cùng tham gia vào một công việc mạo hiểm, có thể bị mất toàn bộ tiền bạc cũng như sức lực và thời gian. Nếu như điều đó xảy ra thì hãy đừng làm mất luôn mối quan hệ giữa con người với con người. 

Vì vậy, ngay khi bạn và đối tác chỉ vừa mới thống nhất sơ bộ về việc cùng nhau kinh doanh, ngay lập tức cần phải thỏa thuận một số vấn đề chính yếu như sau: 

Nguyên tắc quan trọng thứ năm: điều quan trọng là phải sẻ chia với nhau một cách chân tình! Xin nhắc lại, không có gì phá hoại mối quan hệ mạnh hơn sự xích mích trong lĩnh vực tài chính. Thật là tồi tệ khi kinh doanh thua lỗ và xung đột nảy sinh do sự mất mát tài chính. Nhưng cũng không ít mối quan hệ bị khủng hoảng do tranh cãi về tiền bạc khi kinh doanh có lãi. 

Trong một dự án kinh doanh mà tôi tham gia cùng với hai người bạn có số cổ phần bằng nhau, tôi đã phạm phải một sai lầm. Tôi đảm trách công việc kế toán, nhưng lại không báo cáo thường xuyên trước các cổ đông, vì nghĩ rằng họ không quan tâm. Tất cả tiền bạc làm ra đều được đầu tư vào sự phát triển của công ty (đây là việc làm không đúng về bản chất). Tôi nhận lương tương đượng như lương giám đốc, người thứ hai – như giám đốc kỹ thuật, người thứ ba không nhận gì cả. Anh ta không tham gia vào hoạt động của công ty, anh ta có hàng mớ công việc kinh doanh thành công khác. Và tôi thực sự nghĩ rằng anh ta nhận được cái gì từ chúng tôi nhỉ? Do tất cả trang thiết bị đầu tư cho sự phát triển và mua sắm trang thiết bị, nên giá trị cổ phần trong công ty của anh ta cũng tăng lên. Khi giữa các thành viên xảy ra tranh chấp, họ phàn nàn với tôi như thế này: “sau vài năm làm việc, chúng tôi không hề nhận được một đồng cổ tức nào cả. Có lẽ là cậu đã đút túi một khoản tiền lớn từ quỹ chung. Như vậy công việc tài chính của cậu đang làm là không minh bạch”. Hiển nhiên, người có lỗi chính là người làm việc đó. Tôi bán cổ phần của mình cho các đối tác và rút lui. Khi định giá cổ phần, té ra là khoản chi phí sửa chữa nhà thuê không làm tăng giá trị doanh nghiệp. Thế mà chúng tôi lại đi sửa chữa hoành tráng cho văn phòng mình thuê. Khoản sửa chữa này đã tiêu tốn hàng chục nghìn đô la. 

Đương nhiên, hợp đồng thuê văn phòng dài hạn không có quyền làm tăng giá trị thuê trong sổ sách. Điều này đã ảnh hưởng rất nhiều đến giá trị cổ phần của tôi. Tất cả trang thiết bị đã đưa vào sửa chữa bây giờ thuộc về đối tác. Nếu nghĩ nhiều hơn về giá bán doanh nghiệp khi ra quyết định về chi tiêu cho sửa chữa thì khi “chia tay”, tôi đã có thể giàu có hơn. 

Xử lý như thế nào là đúng hơn trong trường hợp này? Thứ nhất là, trong giai đoạn phát triển ban đầu của công ty, cần phải họp cổ đông ít nhất là một lần/tháng. Khi họp tôi nên chuẩn bị sẵn báo cáo tài chính. Thậm chí chúng không nhất thiết phải tranh luận, điều quan trọng sao cho mỗi một người đều có một bản. Trong bản báo cáo tài chính định kỳ, tôi phải là người tỏ ra sốt sắng nhất để thông qua các cổ đông. 

Ngoài ra, tôi đã không đúng khi ném tất cả tiền bạc vào đầu tư phát triển kinh doanh mà không trả cổ tức. Sau nửa năm kinh doanh đã có thể chi trả một phần nhỏ cổ tức. Có một việc là phải định kỳ trao đổi với các thành viên về các vấn đề đang xảy ra (mỗi cuộc gặp có nhiều vấn đề nhưng không có một kết quả tích cực nào được đưa ra), và có một việc hoàn toàn khác là trong cuộc họp giao ban hàng tháng cần phải trả cho cổ đông một phần nhỏ cổ tức nào đó. Khi đó, không còn có sự hiện diện của bất kỳ vấn đề nào, người ta chỉ thấy có một kết quả rõ ràng. Và điều quan trọng là họ thấy trước một tương lai sán lạn. 

Còn một vấn đề quan trọng nữa: làm gì với cổ tức nếu như các cổ đông đóng góp sức lực vào công ty không bằng nhau? Hai người làm việc cho công ty, còn một người thì không? Về bản chất cần phải hiểu là việc sở hữu và làm việc trong công ty là hai hình thức hoạt động khác nhau. Và những việc này được trả một cách riêng biệt. Cổ tức được trả cho giá trị cổ phần trong công ty; giá trị cổ tức được chia giữa các thành viên công ty theo tỷ lệ đóng góp. Còn đối với công việc, chẳng hạn như là giám đốc điều hành hoặc là giám đốc kỹ thuật thì được trả lương. Mức lương và cách tính được thống nhất giữa các thành viên và ký kết thành văn bản để sau này không nảy sinh bất cứ khiếu nại nào. 

Nhìn chung, mức cổ tức trả cho cổ đông cần được xác định từ trước. Nó có thể là cố định (bao nhiêu tiền một tháng), nhưng tốt hơn nếu nó được xác định từ một khoản giống như “lương” – phần cố định và một phần từ “phần trăm” lợi nhuận ròng của kỳ kinh doanh trước đó. Khi đó cổ đông sẽ quan tâm đến việc làm tăng lợi nhuận kinh doanh của công ty. 

Ai có vị trí an toàn nhất trên thị trường, ai là người kiếm được nhiều tiền nhất? Tất nhiên là ông chủ! Tôi cho rằng doanh nghiệp chỉ nên thành lập sao cho nó có thể chi phối thị trường – và không có gì khác. 

Khi nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh cần phải tính đến giới hạn của địa bàn hoạt động. Ví dụ, đối với công ty hoạt động trên thị trường sản phẩm, điều quan trọng là chi phối được tại các địa bàn liền kề trong khu vực. Còn nhà máy sản xuất máy cắt hạng nặng cần phải tiến tới chiếm lĩnh thị trường trong phạm vi toàn quốc. 

Đây là những gì bạn sẽ cần phải xác định: