Một số chiến thuật và nguyên tắc trong đàm phán – thương lượng

Ngày nay, trên toàn lãnh thổ Việt Nam, nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Trong một cơ chế như thế, các cá thể, tập thể cần một lưu lượng giao tiếp rất lớn hàng ngày. Một trong các vấn đề cốt lõi của các cuộc giao tiếp là sự đàm phán và thương lượng.

Có người nói đó là linh hồn của giao tiếp. Cuốn sách này nhằm giúp các bạn một số kỹ năng và phương pháp để trở thành người đàm phán và thương lượng giỏi. Tư tưởng của nó là: Nếu bạn là người đi đàm phán và thương lượng, bạn luôn luôn phải nghĩ và tạo điều kiện cho đối tác (hay bên kia) cũng đạt được thắng lợi như bạn chứ không phải là đàm phán chỉ mang lại thắng lợi cho bạn mà thôi, tức là cả hai cùng có lợi. Tại sao lại như vậy? Bởi vì trong thương trường và cuộc sống rất ít các cuộc đàm phán và thương lượng chỉ xảy ra một lần giữa hai bên là xong. Hoặc chỉ “làm ăn” với nhau một lần xong là thôi. Thông thường chúng ta cần làm ăn lâu dài với nhau. Cao hơn tất cả là uy tín và tiếng tăm tốt. Bạn có thể dùng các biện pháp để thắng đối tác một lần với những lợi nhuận to lớn. Nhưng nếu bạn không tạo cho đối tác một điều gì có lợi cho họ, dù là một sự an ủi, thì bạn sẽ mất rất nhiều, nếu không nói là sụp đổ sự nghiệp trong tương lai. Chúng ta gọi cách làm như vậy là “chụp giựt”. Thương trường quốc tế hiện nay đang diễn ra các cuộc cạnh tranh ngoạn mục. Cách làm trên chỉ là vật cản trở cho cạnh tranh. Chiến lược và chiến thuật đàm phán là điều rất quan trọng của một cuộc đàm phán thương lượng để có được kết quả hai bên cùng có lợi. Không phải đối tác nào cũng có cùng tư tưởng như vậy. Nhiều người chỉ muốn dành thắng lợi về phía họ. Tiếp theo đó, bạn phải có tính cách của một con người công tâm và đáng tin tưởng. Có như vậy đối tác mới tin ở bạn mà tiếp tục đàm phán.

Chiến thực và nguyên tắc khi thương lượng, đàm phán

Chiến thuật này được áp dụng tùy lúc và thường cho các quan hệ ngắn. Nếu muốn quan hệ lâu dài, ít khi người ta dùng chiến thuật này. Nguyên tắc là họ “quậy” hoặc quấy rối cho đến khi phía bên kia chịu hết nổi mà phải nhượng bộ để thóat khỏi “của nợ”.

Ví dụ 1: Một đôi trai gái yêu nhau. Sau một thời gian, cô gái thấy không hợp và xin chia tay với bạn trai. Anh ta đã “quậy” cho đến khi cô ta chịu hết nổi mà phải nhắm mắt buông xuôi cho cuộc đời đưa đẩy.

Ví dụ 2: Ở Việt Nam, nhiều người có cách kiên trì nài nỉ rất lâu. Nhiều người chịu không nổi nên nhượng bộ cho đỡ nhức đầu.

Cách tốt nhất là khôn khéo kiên quyết cự tuyệt ngay từ đầu. Chớ để họ leo thang đeo đẳng.

Đôi khi trong đàm phán – thương lượng, sự nóng giận không bình thường cũng dễ làm cho đối tác dễ dàng nhượngượngượng bộ để “thoát thân” như trong chiến thuật 9.21 kể trên, hoặc đối tác không muốn có bầu không khí “nóng” như vậy. Người nào có khả năng làm chủ được thần kinh có thể áp dụng chiến thuật này tương đối có hiệu quả.

Ví dụ: Một lần tôi có tham gia đàm phán. Phía bên kia đưa ra một điểm hơi “phạm húy”. Lập tức sếp của tôi đập tay rất mạnh xuống bàn tỏ ý nóng giận. Một khỏang khắc im như tờ xuất hiện kế cận sau đó. Một lúc sau một người trong chúng tôi đưa ra các yêu sách và phía bên kia cứ lần lượt nhượng bộ một cách dễ dàng.

Khi bạn gặp trường hợp này thì: thứ nhất là đừng chấp thái độ này của họ (nhất là có khi đây chỉ là cá tính). Ngoài ra, như đã nói, nhiều người họ chỉ giả vờ nóng giận mà thôi. Thứ hai là có thể tạm lánh mặt cho tới khi đối tác quay lại trạng thái bình thường. Thứ ba là có thể chấm dứt đàm phán với đối tác nếu họ nổi nóng không bình thường như vậy, để họ hiểu được thái độ như vậy là không tốt và phải trả giá.

Khi nước đã chảy qua đập thì không thể nào quay ngược trở lại. Người ta áp dụng nguyên tắc này vào đàm phán – thương lượng. Một khi bạn đã nhượng bộ cái gì thì giá trị của nó trong đàm phán không còn nữa.

Ví dụ: Bạn đi mua một máy giặt cho gia đình. Khi đến cửa hàng, người bán hàng nói là 550 đô. Bạn đòi phải có bảo hành mới mua. Người bán đồng ý. Bạn lại nói để về hỏi ý vợ. Hôm sau ra cửa hàng đó, bạn nói rằng vợ bạn chê đắt và không “xuất quỹ” quá 500 đô. Nếu người bán hàng đồng ý thì bạn mới lấy. Trong ví dụ trên bạn đã áp dụng chiến thuật nước chảy qua đập rồi đấy.

Nguyên tắc căn bản để đối lại với chiến thuật này là phải mặc cả. Mỗi khi nhượng bộ cái gì thì phải đòi hỏi một điều gì đó ở phía bên kia theo kiểu có đi có lại. Nếu không làm như vậy, bạn sẽ không có được điều gì ngoài mấy lời cảm ơn.

Nội dung của chiến thuật này như sau: Một người giả bộ đứng về phía bạn và giúp bạn giải quyết vấn đề. Lúc này anh ta là người tốt hay là mặt thuận. Nhưng khi đi đến gia đọan cuối cùng để phê duyệt thì anh ta lại là người xấu hay trở sang mặt nghịch. Lúc đó người xấu sẽ biết hết những điều chính yếu bạn đưa ra đàm phán và làm mất hết tác dụng đàm phán của bạn.

Ví dụ: Khi bạn đàm phán – thương lượng để ký kết hợp đồng xây dựng nhà với một công ty xây dựng. Người đàm phán – thương lượng với bạn là trưởng phòng kỹ thuật. Sau một vài lần đàm phán, hai bên đã đi đến thống nhất về các hạng mục và giá cả là 40 “cây”. Vấn đề còn lại là lấy phê duyệt của giám đốc. Trưởng phòng kỹ thuật nói là để giám đốc phê duyệt đã rồi khởi công. Hôm sau gặp lại, anh ta nói rằng giám đốc đồng ý với các hạng mục nhưng giá cả thì không đồng ý vì thấp quá, trong khi vật tư lại tòan là đồ ngoại và tốt. Khi đàm phán với bạn, anh ta là người tốt (mặt thuận) vì khuyên bạn nên dùng cái này tốt, bỏ cái kia xấu… nhưng khi đến giám đốc thì anh ta là người xấu (mặt nghịch) bởi vì anh ta đã đưa bạn vào “bẫy”. Anh ta đã cố vấn cho giám đốc tăng giá với lý do rất chính đáng.

– Để đối phó với chiến thuật hai mặt thì bạn có thể áp dụng chiến thuật “dùng độc trị độc”. Trong ví dụ trên, bạn có thể nói là để tôi về hỏi ý kiến bà xã tôi. Hôm sau đến bạn nói là bà xã nhà tôi không cho phép tôi tiêu quá 38 “cây” vào việc xây nhà vì bà ta còn mua máy giặt, tủ lạnh và bếp ga nữa.

– Cách thứ hai là bạn có thể nói thẳng ra rằng anh ta là người hai mặt và bạn không bằng lòng với cách làm như vậy. Nếu anh ta có thể quyết định được ngay thì làm, còn không thì thôi.

– Cách thứ ba là mọi vấn đề sau khi đã thống nhất thì nên ký kết ngay rồi mới ra về chớ để dây dưa.

Chiến thuật này nhằm dồn đối tác tới bờ vực nguy hiểm, sau đó đe dọa là sẽ đẩy họ xuống vực nếu không chịu nhượng bộ. Tác dụng của chiến thuật này như con dao hai lưỡi, có thể là rất tốt và cũng có thể là rất xấu.

Ví dụ: Gần đây ở thành phố Hồ Chí Minh đã xảy ra một vụ đình công đòi tăng lương tại một công ty may mặc do người Nam Triều Tiên làm chủ. Giới chủ muốn công nhân chấp nhận mức lương tối thiểu là 50 đô la/tháng. Đại diện công nhân không chịu với giá thấp hơn 70 đô la/tháng. Sau khi đàm phán vài ba lần không xong, chủ công ty X nói với đại diện công nhân là: “Nếu các ông không chấp nhận thì hai ngày nữa tôi sẽ tuyên bố phá sản công ty và tòan bộ các ông không có việc làm. Tôi cho các ông hai ngày suy nghĩ. Tùy các ông”.

Ông chủ này đã áp dụng chiến thuật dồn nhau đến bờ vực và đe dọa sẽ đẩy xuống vực. Cuối cùng công nhân đã nhượng bộ và chấp nhận. Thực ra, ở đây công nhân cũng có phần được vì họ không muốn mất việc làm. Ông chủ cũng có phần được vì không mất thêm tiền. Và nhà nước cũng được vì không phải giải quyết số người thất nghiệp và còn thu được thuế từ ông chủ cũng như các khỏan tiền bảo hiểm khác.

Khi bị ai dồn tới bờ vực, nếu bạn thấy người đó có khả năng và có thể làm được những gì anh ta đe dọa thì tốt nhất là bỏ đi và chấp nhận các hậu quả. Cách thứ hai là bạn có thể chuyển sang nói về vấn đề khác. Cách thứ ba là thuyết phục họ đàm phán lại.

Tâng bốc và hài hước luôn luôn có nhiều tác dụng rất tích cực trong đàm phán – thương lượng. Nó sẽ giải tỏa một phần hoặc tòan bộ các bực tức hoặc đố kỵ giữa người với người. Nó là món giải trí nhanh và đơn giản cho mọi người tại bàn họp. Ngoài ra, nó còn có tác dụng khuyến khích mỗi bên có thái độ tích cực hơn. Những người thông minh tinh tế khi bị lỗi, nhất là làm cho người khác buồn hoặc bực, thường họ thay lời xin lỗi bằng các câu nói tâng bốc và hài hước làm vui lòng cả hai.

Ví dụ: Cách đàn ông khi đi chinh phục phái đẹp thường có câu “Không có em, anh cảm thấy cuộc đời anh không có ý nghĩa”.

Nếu sự tâng bốc là chân thành thì phải ghi nhận và cám ơn sự đánh giá đó của phía bên kia. Nếu sự tâng bốc chỉ là trò đùa thì phải cẩn thận đặt nó ra ngoài nội dung chính cần bàn cũng như giá trị thật của vấn đề.

Chiến thuật này nhiều khi có tác dụng rất tốt. Chúng ta biết rằng thường thì các quyết định quan trọng lại nằm ở 1/4 thời gian cuối cùng. Giới hạn thời gian là một chiến thuật mà người ta đưa ra để khống chế đối phương. Ngoài ra, người ta còn đưa ra các điều kiện và giới hạn cho giá cả, không gian hoặc là thông tin… khi bên kia đưa ra điều kiện và giới hạn thì nguyên tắc là bạn không được chấp nhận ngay. Tốt nhất là hỏi họ xem tại sao họ lại đặt các điều kiện và giới hạn ra như vậy. Mặt khác, bạn cũng vạch sẵn các điều kiện và giới hạn cho chính bản thân bạn trước khi vào đàm phán – thương lượng, coi đó như các mục tiêu mình phải đặt đến.

Ví dụ: Bạn tìm thấy một căn nhà ưng ý. Chủ nhà đòi 60 “cây”. Bạn trả 50 “cây” với điều kiện là trong 12 tiếng chủ nhà phải trả lời.

Trong ví dụ trên, nếu bạn là cương vị người bán thì đầu tiên bạn có thể hỏi tại sao lại đặt điều kiện khống chế về thời gian như vậy. Thứ hai là nói cho họ biết giới hạn như vậy thì khó chấp nhận quá. Thứ ba là bạn có thể thay đổi điều kiện, nói rằng bạn sẽ gặp lại sau 6 tiếng và sẽ trả lời chính thức sau 10 tiếng. Làm như vậy bạn sẽ có thêm thời gian suy nghĩ để ra quyết định.

Đây là chiến thuật mà trong đó người ta cứ im lặng mà làm hoặc tiến hành công việc mà không hỏi han hay đàm phán – thương lượng. Đến khi bị phát hiện ra thì người ra giả bộ không biết điều đó và xin lỗi, hứa không bao giờ mắc phải lần thứ hai. Sự việc dù sao đã rồi và cả hai cùng chấp nhận.

Ví dụ 1: Nhiều người ở cương vị cao, có quyền quyết định các vị trí then chốt. khi đưa người mình muốn vào vị trí đó thì cứ im lặng mà ra quyết định. Sau này nếu có sự phản đối nào đó thì chỉ làm kiểm điểm về sự “sơ suất” là xong vì sự việc đã rồi. Còn nếu bình thường thì phải qua hội đồng cơ quan, phòng tổ chức rất phức tạp mà còn có thể không được như ý muốn.

Ví dụ 2: Những năm gần đây, do thủ tục hành chính xin xây cất nhà rất phức tạp và phiền phức, cho nên rất nhiều người cứ xây nhà mà không hề xin giấy phép xây dựng. Khi bị kiểm tra, họ chịu đóng tiền phạt. Lúc đó sự việc được coi như đã rồi và người ta hợp thức hóa căn nhà cùng với giấy chủ quyền. Tính ra còn rẻ hơn là phải “lo lót” làm giấy tờ xin phép xây dựng.

Đây là chiến thuật rất lợi hại. Muốn đối lại bạn phải có uy lực rất mạnh để trừng phạt và ngăn chặn. Có thể phải rất cương quyết đối với một trường hợp để làm gương cho các trường hợp khác.

Nếu có các bằng chứng và số liệu thống kê và biết đưa ra đúng lúc đúng chỗ thì bạn sẽ có nhiều lợi thế để áp đảo đối tác. Bạn phải kiểm tra lại các bằng chứng và số liệu thống kê xem chúng có chính xác không. Nếu chúng không chính xác mà bạn lại đưa ra, khi đối phương phản lại và chứng minh chúng là những bằng chứng và số liệu không thực thì bạn sẽ mất đi uy tín và tư cách trong đàm phán – thương lượng. Cuối cùng, bạn sẽ rơi vào thế yếu.

Để đối lại chiến thuật kể trên, bạn có thể hỏi về tính pháp lý của bằng chứng và số liệu, các bằng chứng đó ở đâu ra và hiện chúng có phù hợp với trường hợp đang đề cập hay không? Thứ hai là bạn có thể “hõan binh” để có thêm thời gian để kiểm tra các bằng chứng và số liệu do đối tác đưa ra và tìm kiếm các bằng chứng và số liệu của mình để đối phó lại.

Đây là chiến thuật thường được các cơ quan tổ chức và công ty áp dụng ở Việt Nam hiện nay khi các biện pháp quản lý tài chính chưa chặt chẽ. Ví dụ như lương trả cho những người có trình độ tay nghề cao.

Muốn người có trình độ cao vào làm việc cho công ty mình, các công ty chỉ còn cách trả lương cao. Nhưng trả lương cao thì thuế thu nhập cũng cao và thực tế cả hai không đạt được ý muốn. Để “khắc phục”, các công ty tăng các khỏan chi phí khác cho người mà họ muốn kéo về. Ví dụ như tăng tiền ăn trưa, tiền đi lại, tiền xăng xe, quần áo… sao cho tổng cộng số tiền “bỏ túi” đủ hấp dẫn để lôi cuối người giỏi.

Bây giờ giả sử bạn làm thanh tra thuế vụ, bạn có thể lật tẩy chiến thuật trên một cách rất dễ dàng. Ví dụ trong trường hợp trên, bạn chỉ cộng lại tất cả các khỏan mà công ty trả cho nhân viên. Bạn sẽ có con số tổng cộng. Nguyên tắc đánh thuế thu nhập là đánh trên tổng số, bao gồm: tiền ăn, ở, ngoài giờ… chứ không tính thuế cho phần lương chính.

Khi biết bên kia có những yếu điểm không tốt, bạn có thể bắt chẹt bằng cách nói ra các yếu điểm đó, tạo lợi thế cho bạn.

Ví dụ:Khi đi mua nhà bạn có thể dựa vào các yếu điểm để trả giá thấp xuống, như hướng xấu (hướng tây), nhà thắt đuôi chuột, từng nứt…

Đầu tiên bạn có thể hõan lại chút ít chứ đừng thừa nhận ngay để kiểm tra lại xem các thông tin mà phía bên kia đưa ra để bắt chẹt có xác đáng và phù hợp không. Thứ hai là bạn có thể áp dụng chiến thuật mặc cả nếu như bạn có những ưu điểm khác tốt hơn.

Khi một đối tác đệ trình cho bạn một đề nghị, đôi khi bạn không cần phải có phản ứng ngay mà cần phải trì hõan để có thời gian xem xét chính xác đề nghị của đối tác và chuẩn bị kỹ lưỡng các đối sách của mình.

Ví dụ: Khi xây nhà, bạn có thể gọi ba nhà thầu tới và yêu cầu họ chào giá. Khi cả ba đều gửi cho bạn bảng chào giá, bạn nói với họ là sẽ trả lời chính thức sau hai tuần. Trong hai tuần đó bạn sẽ có thời gian để kiểm tra các thông tin và tham khảo thêm ý kiến, giúp bạn ra quyết định cuối cùng một cách chính xác hơn.

Bây giờ bạn ở cương vị người gửi đề nghị của mình cho đối tác. Đối tác trì hõan và không trả lời ngay. Lúc đó bạn áp dụng “tương kế tựu kế”, tức là trong thời gian đó bạn cũng chuẩn bị các đối sách của mình. Cách thứ hai là bạn có thể rút lui đề nghị. Cách thứ ba là bạn có thể đưa ra điều kiện để ngăn chặn. Ví dụ nếu trả lời ngay thì giá như thế còn nếu sau một tuần thì giá sẽ khác.

Trong họat động kinh tế đôi lúc và đôi khi cũng cần phải áp dụng chiến thuật lừa phỉnh nhất định, với điều kiện các sự việc lừa phỉnh đó mang lại điều tốt đẹp sau này chứ không phải là bản chất hoặc tính cách của bạn.

Ví dụ: Trong luật đầu tư và một số đạo luật khác có quy định các công ty nước ngoài họat động tại Việt Nam phải ưu tiên cho các dịch vụ trong nước trước rồi mới đến các dịch vụ ở nước ngoài. Nhiều công ty thường không tuân theo các quy định này. Khi tôi gửi chào hàng cho các công ty nước ngoài bao giờ tôi cũng “đồng kính gửi cơ quan quản lý về mặt nhà nước”. Khi đọc thấy câu này họ rất sợ và buộc phải ưu tiên cho chúng tôi. Thực chất tôi chẳng bao giờ gửi cho các cơ quan quản lý nào cả.

Các tốt nhất là trì hõan để kiểm tra lại những điều mà bên kia đưa ra. Các thứ hai là nếu bạn có bằng chứng hoặc số liệu thì đưa ra ngay để phản lại sự lừa phỉnh.

Khi thấy các thông lệ hoặc quy định thông thường có lợi cho mình, người ta thường đưa ra các thông lệ hoặc quy định thông thường đó, làm sao cho mình có lợi tối đa. Thông lệ hoặc quy định thông thường có tính thuyết phục rất cao, ít khi phải đàm phán – thương lượng nhiều.

Ví dụ: Khi đi mua nhà thì người bán phải chịu thuế còn người mua phải chịu tiền lệ phí trước bạ. Trước khi mua bán phải đặt cọc. Nếu bên mua không làm đúng theo cam kết thì bên mua mất số tiền cọc đó. Nếu bên bán không làm theo cam kết thì phải bồi thường gấp đôi…

Bạn có thể mặc cả hoặc chấp nhận một phần nào đó và nói rằng: Thông lệ là như thế nhưng tôi muốn như thế này cơ. Nếu không được bạn có thể giả bộ bỏ đi.

Đây vừa là chiến thuật trong đàm phán – thương lượng vừa là quy luật tâm lý xã hội trong cuộc sống. Cái gì đạt được dễ dàng, nhất là không mất công sức, thì thường bị coi rẻ và hạ thấp.

Nếu bạn bán nhà. Sau khi nói giá xong, người mua trả giá. Bạn chấp nhận ngay. Thế là bạn đã sai lầm rồi đấy. Vì thế nào người mua cũng nghĩ là họ đã bị hớ và có thể rút lui ngay. Hoặc ngược lại, nếu người mua chấp nhận mua ngay với giá bạn đưa ra mà không trả giá thì thế nào bạn cũng nghĩ là bạn đã ra giá hớ. Nguyên tắc là không chấp nhận ngay lời đề nghị đầu tiên trong một số trường hợp nhất định.

Nếu bạn gặp phải hoàn cảnh này bạn phải tính tóan để đóan biết ý định của đối tác qua các cử chỉ không lời, tuy rằng miệng nói là không đồng ý. Sau đó giả bộ bỏ đi hoặc trong trường hợp lỡ có đồng ý rồi thì nói rằng tôi còn phải hỏi ý kiến bà xã (hay cấp trên), rồi sau đó tìm cách mà tháo gỡ sau.

Nguyên tắc của chiến thuật này giống như trong quân sự. Nếu chinh phục cả tập đòan lớn (hay một nhóm) thì rất khó khăn. Cho nên người ta chia nhỏ đối phương để mà chinh phục từng phần, rồi sau đó chinh phục tòan bộ. Trong nhiều trường hợp, chính những bộ phận của phía bên kia bị chinh phục lại tự thuyết phục các bộ phận khác còn lại của họ, tạo thuận lợi cho ta.

Phải phát hiện ra chiến thuật này của đối tác. Kêu gọi hoặc đưa ra chính sách đòan kết nhất quán trong nội bộ.

Mời đối tác tham quan cơ sở của mình là một việc làm mang lại những lợi thế đáng kể. Bởi vì trên bàn đàm phán, thông qua tài liệu quảng cáo, đối tác rất khó hình dung ra cơ ngơi và chất lượng bên trong của bạn. Khi đến tham quan họ sẽ tận mắt nhìn thấy và in sâu hơn vào tâm trí của họ về họat động thật của bạn. Ngoài ra, khi đã mất thời gian và công sức đi tham quan như vậy, đối tác thường có thiện chí tốt hơn. Các đối tác nước ngoài thường hay áp dụng chiến thuật này đối với các đối tác Việt Nam. Một chuyến tham quan Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông… với khách sạn 5 sao và quà cáp đối với một công ty thì chả đáng là bao, nhưng việc đó mang lại lợi nhuận to lớn đối với công ty họ. Nhiều cán bộ của ta do thiếu trình độ, khi sang tham quan thấy cái gì cũng lóe mắt cả lên. Khi về lại thì có những quà giá trị. Và rồi các hợp đồng được ký êm xuôi để sau đó các máy móc thiết bị đã xài rồi hoặc đã lỗi thời được đưa sang Việt Nam với giá của hàng hóa mới.

Khi được mời tham quan, bạn phải tỉnh táo làm chủ. Nguyên tắc tốt nhất là đừng để “hàm ơn” với đối tác. Bạn có thể tự tổ chức một chuyến đi tham quan bằng tiền và phương tiện của bạn hoặc công ty của bạn. Kế nữa là bạn áp dụng nguyên tắc cạnh tranh, tức là tham quan các cơ sở của đối tác khác để tiện bề so sánh. Cuối cùng là bạn phải tìm hiểu những người chê bai hoặc phàn nàn các đối tác mà mình đang làm việc với họ. Qua các sự phàn nàn này mà bạn tìm ra yếu điểm của từng đối tác một.

Đây là một việc làm gần giống như quảng cáo. Thuyết trình giới thiệu đã trở thành một nghệ thuật. Nghiên cứu, tổ chức và thuyết trình tốt, làm người nghe thấu hiểu những ưu thế và mặt mạnh của bạn là một chiến thuật mang lại ưu thế rất lớn cho phía bạn và công ty bạn.

Các công ty kinh doanh bao giờ cũng có phần giới thiệu công ty.

Làm được mà không nói được là một bất lợi lớn trong cuộc sống và kinh doanh buôn bán.

Ví dụ: Mỗi khi ở Mỹ tổ chức bầu cử Tổng thống, chúng ta thấy các ứng cử viên thường phải bỏ ra rất nhiều tiền để phục vụ công tác thuyết trình của họ. Trước khi ra thuyết trình họ phải luyện giọng, luyện cử chỉ… sao cho có thể thuyết phục được cử tri cao nhất.

Trong trường hợp bạn cũng là đối thủ cạnh tranh hoặc bị sức ép của các trò “quảng cáo” thì bạn có thể đối lại như sau: Thứ nhất là bạn cũng làm y chang như vậy và chuẩn bị kỹ lưỡng và tốt hơn. Thứ hai là bạn có thể bố trí một người nói năng họat bát đứng ra thuyết trình. Thứ ba là bạn có thể tìm ra các lỗi và điểm yếu trong phần trình bày của đối tác, sau đó nhấn mạnh và xoáy vào các điểm đó.

Đây là chiến thuật hay được áp dụng phổ biến ngày nay trong các công ty và công sở. Các công ty, nhất là những người quan trọng, thường lập các tuyến chắn vòng ngoài, đó là các thư ký. Thư ký có thể ví như một vùng “phi quân sự”. Mọi điện thoại và mọi quan hệ với thủ trưởng đều phải qua thư ký. Nhiều người dặn trước cho thư ký của họ những vấn đề gì và những ai thì mới chuyển điện thoại vào trong, còn ngoài ra thì chối khéo: “Thủ trưởng đi vắng”. Nhiều thư ký sắc sảo còn chủ động dàn sếp các cuộc gặp gỡ cho sếp nếu thấy lợi cho sếp hoặc bản thân, và cũng “ỉm” ngay mọi đề nghị từ bên ngoài nếu thấy không có lợi cho sếp hoặc bản thân.

Một người khôn ngoan trong đàm phán phải biết “chọc thủng” hoặc “chinh phục” ngay phòng tuyến này. Đây là phòng tuyến rất chi là lợi hại. Anh bạn người nước ngoài của tôi kể rằng hồi anh ta kinh doanh ở một nước Châu Phi nọ, thay vì thuyết phục các bộ phận chức năng để có được phê duyệt của thủ trưởng, anh ta chọn ngay tuyến thư ký làm “điểm chiến lược” để chinh phục. Và quả nhiên anh ta đã “đi” đúng “cửa”. Thủ trưởng nước nọ đã phê duyệt một dự án lớn của anh ta với nhiều thuận lợi hiếm có. Ngoài ra, trong quá trình tiến hành dự án, những mắc mớ và khó khăn đều được giải quyết thông qua thư ký một cách dễ dàng.

Trong trường hợp của anh bạn nước ngoài của tôi kể trên, anh ta gặp may bởi vì thư ký của thủ trưởng dễ chinh phục. Thế còn gặp trường hợp khó chinh phục thì sao? Cách tốt nhất là “lách” qua phòng tuyến mà vào trong. Bạn hãy lựa những lúc mà thư ký không có mặt. Ví dụ như lợi dụng lúc thư ký chưa đến văn phòng hay lúc thư ký đã về, thư ký đi phân phát công văn, thư ký đi ăn…

9.40. Chiến thuật ăn vạ bị xúc phạm hoặc bội ước.

Đây là chiến thuật mà những người đàm phán sắc sảo hay áp dụng để tấn công hoặc phòng thủ. Họ chú ý đến các sơ hở của bên kia, sau đó “ăn vạ” cho rằng bị xúc phạm hoặc bội ước, để:

a. Phục vụ ý đồ tấn công.

– Họ ép bên kia phải nhượng bộ.

b. Phục vụ ý đồ phòng thủ hoặc rút lui.

– Họ rút êm mà bên kia không dám trừng phạt.

Nếu bạn rơi vào trường hợp trên, câu đầu tiên là cứ xin lỗi. Sau đó hỏi họ và yêu cầu làm sáng tỏ xem bạn đã xúc phạm hoặc bội ước các gì và tại sao họ lại nghĩ như vậy. Hỏi họ xem họ có hiểu bạn trình bày sao. Điều quan trọng là phải cứng rắn không mủi lòng trước những tình cảnh giả tạo.

Tôi rất thích dùng chiến thuật này khi muốn chọn mua một cái gì, thuê hợp đồng một dịch vụ gì đó hay chọn một đối tác để hợp tác kinh doanh, khi mà kiến thức của mình rất hạn chế về mặt hàng, lĩnh vực dịch vụ hoặc đối tác muốn bắt tay với chúng tôi. Nguyên tắc là: để cạnh tranh, đối thủ này bao giờ cũng nêu ra các điểm yếu của đối thủ kia để “tiêu diệt” và làm nổi bật ưu thế của mình. Qua các lời “công kích” nhau như thế, tôi còn yêu cầu họ phân tích sâu hơn, tại sao lại nói là đối thủ kia yếu thế này thế nọ.

Cuối cùng, không những kiến thức của tôi được tăng cường mà tôi còn biết hết những yếu điểm của tất cả.

Ví dụ: Hồi tôi xây nhà, tôi yêu cầu ba nhà thầu gửi chào giá và các điều khỏan. Sau đó tôi gặp riêng từng nhà thầu một.

Nhà thầu A giá đắt nhất, sau đến nhà thầu B và rẻ nhất là nhà thầu C. Tôi gặp riêng nhà thầu A trước và chất vấn: “Tại sao nhà thầu B chào có 35 “cây” mà ông đòi tới 40 “cây”?” Nhà thầu A nói: “Tại vì họ dùng xi măng P300 còn tôi dùng xi măng P500. Ngoài ra, tôi còn làm đường điện và trồng cây cảnh cho ông chứ không như họ, chỉ xây là xây cho xong và lấy tiền”. Chứ như thế tôi lại đem nhà thầu B đối chứng với nhà thầu C.