Xây dưng hệ thống kiểm soát nội bộ ngay hôm nay

Xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt là một việc làm đòi hỏi cấp thiết đối với từng doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ nên để nó tự vận hành và tự kiểm tra chéo lẫn nhau trong hệ thống. Đừng giao nhiều việc cho nhiều người, đừng quản lý bằng miệng theo kiểu nhớ thì làm không nhớ thì thôi, đừng quản lý theo kiểu niềm tin. Hãy xây dựng ngay cho mình một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh, hãy nhanh lên đừng chậm trễ.

Có một câu chuyện được nhiều người trong giới kinh doanh sản xuất nữ trang ở Việt Nam truyền tụng như là một điển cứu trong việc chống thất thoát tài sản của doanh nghiệp… Chuyện xảy ra tại một công ty chế tác nữ trang nổi tiếng ở Thái Lan. Cũng như ở nhiều nơi khác, tất cả vụn vàng trong quá trình chế tác đều được công ty thu hồi. Mọi việc yên ổn cho đến một ngày nọ, người quản lý của công ty này nhận thấy khối lượng vụn vàng gom về quá ít tại một số bàn, trong khi nǎng suất của người chế tác lại không hề sút giảm. Người quản lý cất công theo dõi và cuối cùng đã tìm ra được nguyên nhân. Khi làm việc, những người thợ này thường đưa tay vuốt tóc. Họ đã biến mái tóc dài vàng cháy và được vuốt keo rất công phu trở thành nơi cất giấu an toàn vụn vàng. Về nhà họ gội đầu, rồi phân kim nước gội đầu để lấy vụn vàng đó. Ngày qua ngày, họ chǎm chỉ “tích tiểu thành đại”. Sau khi phát hiện thủ thuật này, công ty nọ quy định rằng thợ chế tác kim hoàn phải tắm trước khi đi về. Và dĩ nhiên công ty này cũng không quên thiết lập hệ thống xử lý nước thải để gom số bụi vàng trong đó. Thiết lập cho được một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, hạn chế đến mức thấp nhất việc thất thoát tài sản công ty là điều mà bất kỳ người chủ doanh nghiệp nào cũng muốn đạt đến và đây là điều không đơn giản chút nào.

Tai nạn trên sân nhà

Người chủ của một công ty sản xuất giấy ở thành phố kể rằng có một dạo ông đã từng mất ǎn, mất ngủ vì chưa tìm được cách kiểm soát bãi phế liệu mênh mông của mình. Đây là một trong những khâu ông phải chi nhiều nhất để cung cấp nguyên liệu cho sản xuất. Thế nhưng, ông lại không có cách nào biết được chính xác khối lượng phế liệu mua vào có khớp với số ghi trên báo cáo không. Dành nhiều thời gian trong ngày để giám sát bãi cân phế liệu thì ông không thể. Cuối cùng giải pháp ông chọn là cho một người bà con thân tín nhất làm ở khâu này. “Thực ra, đây cũng chỉ là một giải pháp giúp tôi cảm thấy ít lo lắng hơn mà thôi?”, ông giám đốc nói. Cách làm này được một số người quản lý doanh nghiệp theo kiểu gia đình đồng tình. Ông Bùi Vǎn Tuyển, Tổng giám đốc Công ty Quản trị Tiên Phong, cho rằng hiện tượng quản lý theo kiểu gia đình ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam rất phổ biến. Tại những công ty tư nhân nhỏ, các ông chủ thường làm hết và muốn kiểm soát hết mọi việc. Còn ở những cộng ty lớn hơn, người đứng đầu lại giao việc, phân quyền cho cấp dưới dựa trên cơ sở niềm tin là chính: Tuy nhiên, sai lầm thường thấy là nhiều người lại quá tin vào cấp dưới, ủy nhiệm cho họ làm nhiều việc, nhưng lại thiếu một hệ thống kiểm soát nội bộ, với những quy chế thông tin, kiểm tra chéo giữa các bộ phận với nhau để hạn chế gian lận.

Trên thương trường, những bài học kinh nghiệm rút ra từ các doanh nghiệp thiếu hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả không phải là hiếm. Vụ scandal gian lận hoàn thuế giá trị gia tǎng của Công ty Đồ hộp Hạ Long (Canfoco) là một ví dụ. Vì không kiểm soát chặt được hoạt động của các phòng ban bên dưới, để xảy ra tình trạng lập hồ sơ khống xin hoàn thuế. Ban giám đốc Canfoco đã phải một phen lao đao vất vả mới lấy lại được niềm tin của các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Một trường hợp khác xảy ra cách đây không lâu ở một doanh nghiệp vận tải. Ba nhân viên kế toán đã qua mặt giám đốc, họ lập những khoản chi khống cho giám đốc ký séc, rút tiền của công ty trong ngân hàng về xài riêng. Trong suốt ba nǎm, các nhân viên này “thụt két” gần 4 tỷ bạc mới bị phát hiện. Đến lúc chuyện vỡ lở, ông giám đốc đành phải tìm cách khắc phục hậu quả dù rất bàng hoàng và đau đớn. Theo ông Giản Tư Trung, Giám đốc điều hành Công ty Kiểm toán ABB, quy trình kiểm soát nội bộ gắn liền với những rủi ro mà doanh nghiệp phải đối đầu ở nhiều mặt chứ không đơn thuần chỉ là chuyện tiền bạc. Thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ, nói theo một cách nào đó, chính là xác lập một cơ chế quản lý mà ở đó doanh nghiệp không quản lý bằng lòng tin mà bằng những quy chế rõ ràng.

Vậy thì đâu là những triệu chứng các ông chủ công ty cần hết sức quan tâm để có thể tự nhận biết hệ thống kiểm soát nội của mình đang có vấn đề? Dưới đây là một vài triệu chứng mà ông Đặng Xuân Cảnh, phụ trách tư vấn thuế của Công ty KPMG, và ông Giản Tư Trung phác họa cho các doanh nghiệp lưu ý.

Triệu chứng dễ thấy nhất là “tiền hậu bất nhất” thường xảy ra trong những doanh nghiệp không có nội quy quy trình hoạt động viết thành vǎn bản rõ ràng, công việc được điều hành theo kiểu lệnh miệng, lúc nhớ thì kiểm tra, lúc quên lại thôi. Ở các công ty sản xuất, khi nhân viên của phòng vật tư, nguyên liệu chấp nhận làm việc với bất kỳ mức lương nào, đó cũng không phải là điều đáng mừng. Các biểu hiện khác có thể là khi các phòng ban trong công ty giẫm chân lên nhau, các bộ phận không có sự thông tin liên lạc với nhau, khi có sai sót xảy ra thì bộ phận này đổ lỗi cho bộ phận kia hoặc người này đẩy trách nhiệm sang người khác. Nhưng có lẽ trầm trọng hơn hết là khi người đứng đầu công ty cảm thấy không an tâm trong thu chi tài chính của công ty mình, bǎn khoǎn không biết kế toán có làm đúng việc hay không, hoặc lo lắng hàng bán ra tiền đã thu về đủ hết chưa. Thậm chí có ông chủ không biết việc kinh doanh của công ty lời lỗ thực hư ra sao dù trên giấy tờ hợp đồng mua bán vẫn thấy lãi.

Làm sao tránh được những tai nạn không đáng có?

Dường như không có một phương thuốc vạn nǎng nào cho các triệu chứng vừa kể trên. Mỗi “chứng bệnh” lại có “thuốc đặc trị” khác nhau. Chẳng hạn như đối với việc chi tiêu trong công ty, người quản lý phải tìm được cách kiểm soát tối ưu vì đây là thứ tài sản dễ bị thất thoát nhất. Theo ông Đặng Xuân Cảnh, một trong những giải pháp tốt nhất là công ty không bao giờ để kế toán trưởng vừa là người duyệt chi, vừa là người ghi sổ sách. Với khâu này, các công ty phải lập một quy trình quản lý thật chặt chẽ và không nên có ngoại lệ: Bất kỳ bộ phận nào muốn chi đều phải lập giấy đề xuất chi, chuyển đến người có trách nhiệm duyệt. Sau khi có chữ ký đồng ý của người có thẩm quyền, kế toán lập phiếu chi và ra lệnh chi. Lúc đó thủ quỹ mới chi tiền. Còn nếu cẩn thận hơn thì công ty tách luôn bộ phận thủ quỹ ra khỏi phòng kế toán, hoặc sử dụng ngân hàng làm thủ quỹ.

Trong các công ty sản xuất kinh doanh, quy trình kiểm soát chéo hệ thống bán hàng, kế toán và thủ kho là không thể tách rời. Theo ông Giản Tư Trung, quy trình kiểm soát được thiết lập giữa ba bộ phận đó được kể ra đây được xem là khá lý tưởng. Phòng bán hàng sẽ là nơi thống nhất giá với khách đặt hàng. Đề công việc này được thuận tiện, công ty phải quy định rõ ràng khung giá cho phòng bán hàng tự quyết hoặc phải trình giám đốc. Sau đó phòng bán hàng viết phiếu xuất, chuyển qua thủ kho. Trên tờ phiếu này bắt buộc phải có chữ ký của trưởng phòng hoặc một phó phòng được uỷ quyền nào đó) thủ kho mới xuất hàng và ký vào đó. Tờ phiếu này có ba liên: phòng bán hàng giữ liên một để theo dõi, đôn đốc việc thu nợ; thủ kho giữ liên hai để theo dõi việc thực xuất, thực nhập; liên ba được chuyển sang phòng kế toán để ghi vào sổ sách và theo dõi công nợ.

Quay trở lại khâu giám sát nguyên vật liệu giám đốc một công liên doanh đã kể kinh nghiệm của ông trong việc ngǎn nhân viên “ǎn bớt” ở khâu này. Đó là hai biện pháp song song gồm kiểm tra đột xuất và trả lương thật cao, ông nói. Theo ông, cần phải trả lương thật cao cho những người làm ở bộ phận này đồng thời nói rõ rằng nếu công ty phát hiện người đó có dấu hiệu gian lận hay ǎn chênh lệch với nhà cung cấp là sẽ đuổi việc, nghĩa là họ sẽ mất đi một chỗ làm tốt nếu để cho lòng tham làm mờ mắt. ở vế còn lại, ban giám đốc nhất thiết phái có những kênh thông tin riêng về giá cả để giám sát.

Tùy vào từng loại hình hoạt động, quy mô của doanh nghiệp mà hệ thống kiểm soát nội bộ ở mỗi nơi ít nhiều có khác nhau. Chẳng hạn, hệ thống kiểm soát nội bộ ở các ngân hàng thường rất chặt chẽ và nghiêm ngặt. Ngoài việc thiết lập các quy chế kiểm soát ngang/dọc, hệ thống các phòng ban, các ngân hàng ở Việt Nam còn lập nguyên một phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ và một ban kiểm soát. Nhiệm vụ của các ban bệ này là phát hiện những sai sót của ban điều hành, kiểm tra các hợp đồng tín dụng có đúng thủ tục, đủ điều kiện hợp đồng chưa, kiểm tra kho quỹ để biết tiền có bị chiếm dụng không… để ngǎn ngừa đến mức thấp nhất những rủi ro.