Làm thế nào để biến “của nợ” thành “tài sản”

Có thể có những nhân viên luôn gây khó dễ cho bạn. Dù bạn là một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và thành công như thế nào đi nữa, những người khó tính vẫn luôn xếp hàng bên ngoài và muốn xâm nhập vào cuộc sống của bạn. Hoặc đã có rất nhiều kẻ như vậy rồi, và họ đang phá hoại các kế hoạch cũng như danh tiếng của bạn. Thay vì né tránh họ, hãy thử đánh giá cao họ, bạn sẽ thấy họ không phải là “của nợ” mà là “tài sản” của bạn.

Không ai trở thành một nhà lãnh đạo thành công trừ khi những người khác muốn bạn trở thành. Bạn cần sự giúp đỡ, và trong vai trò lãnh đạo, một phần sự phát triển của bạn là thừa nhận và thể hiện sự đánh giá cao với sự giúp đỡ đó.

Bạn sẽ nâng cao sự lãnh đạo của bạn bằng việc mở rộng đánh giá của mình, không chỉ với những người mà bạn thân hay những người bên cạnh bạn mà cả những người bạn không thích, những người khó tính trong cuộc sống của bạn, những người vì những lí do đúng hoặc sai nhưng luôn gây cho bạn những nỗi phiền muộn.

Một trong những cách hiệu quả nhất để xử lý với những người khó tính là đánh giá cao họ. Khi làm điều này bạn có thể thấy rằng bạn đang xử lý họ theo cách có hiệu quả và đáng ngạc nhiên .

Từ “đánh giá cao” xuất phát từ một từ nghĩa Latin có nghĩa là hiểu các giá trị. Nói cách khác, sự đánh giá của bạn với những người khó tính phải tập trung vào sự hiểu biết thực sự của họ với giá trị mà họ mang lại cho bạn về cho tổ chức.

Bạn không có chỉ hiểu quan điểm của họ. Bạn đang thực sự đánh giá cao quan điểm đó và bạn đang sử dụng sự đánh giá như một công cụ để đạt được nhiều kết quả hơn. Một trong những vấn đề rắc rối nhất mà các nhà lãnh đạo về quản lý phải đối mặt chính là đạt tới sự đồng thuận của cả tập thể. Tất nhiên, có rất nhiều lần bạn phải tự đưa ra quyết định và kiên trì với nó. Nhưng hiện nay, các quyết định về chính sách thường được một nhóm nhỏ đưa ra.

Đạt được mục tiêu của các nhóm ở mọi cấp là tiêu chí nhưng sự đồng thuận hoặc nhất trí mới là điều quan trọng nhất. Nếu bạn đưa ra một quyết định mà không có sự đồng thuận, tính đạo đức và nhất quán, thì các thành viên sẽ không thể hài lòng với quyết định đó. Khi mọi người đều đồng lòng, tập thể mới sẵn sàng ủng hộ và thực thi chính sách, quyết định mới ban hành.

Năm chỉ dẫn dưới đây dựa trên nhiều nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng về các nhóm đưa ra quyết định trong tổ chức.

Đảm bảo rằng hoạt động của nhóm là dễ hiểu, có thứ tự, và tập trung vào một vấn đề vào một thời điểm nhất định. Sự đồng thuận sẽ đạt được dễ dàng hơn nếu như các nhân tố được cân nhắc cả về mặt cá nhân và hệ thống. Khuyến khích mọi người bám sát vào chủ đề, tránh các thảo luận ngoài lề, và làm rõ ràng các vấn đề bằng các câu hỏi.

Các tuyên bố có thể liên quan tới nội dung. Trước tiên, chúng khuấy động không khí và làm cho cuộc thảo luận dễ dàng hơn. “Những gì mà bạn vừa nói dường như rất đáng suy nghĩ. Bạn nghĩ thế nào về phần còn lại?” hoặc: “Chúng ta dường như đã thống nhất trên hai điểm đầu tiên. Giờ hãy chuyển sang điểm thứ ba”.

Hoặc, “Chúng ta đã nghe anh A. nói chưa nhỉ?”. Hoặc “Đây thực sự là một quyết định có tính chất xây dựng”. Khi mà cả lãnh đạo và các thành viên trong nhóm đều sử dụng các tuyên bố trên một cách hiệu quả, sự thống nhất sẽ trở nên dễ dàng hơn và mọi người sẽ cảm thấy hài lòng hơn.

Tất cả mọi người nên được khuyến khích để trình bày các quan điểm của họ và cung cấp thông tin, bằng chứng ủng hộ cho các quan điểm của họ. Bày tỏ các ý kiến và quan điểm tho phép mọi thành viên có được các cơ hội vô cùng lớn để học hỏi lẫn nhau. Đồng thời, sự tham gia của tất cả mọi người sẽ cho phép họ lắng nghe các quan điểm và hài lòng hơn với cuộc thảo luận và các kết luận đạt được.

Gợi ý này là hệ quả của gợi ý trên. Chúng ta đều biết rằng có nhiều người tìm kiếm các quan điểm của người khác mà không hề muốn bị tác động bởi chúng. Họ hay đáp lại bằng câu: “Đừng làm cho tôi bối rối với những lập luận đó, tôi đang suy nghĩ”.

Khi người khác trình bày các cơ sở lập luận và dẫn chứng không thể phản bác được hoặc thậm chí một ý hay mà bạn có thể không thông qua trước đó, đừng ngại ngần thay đổi quan điểm hoặc cho rằng mình có thể sẽ sai. Lãnh đạogiỏi thường học hỏi được nhiều điều từ cấp dưới của mình. Lãnh đạo cũng có thể là hình mẫu về cách ứng xử tho các nhân viên qua việc không quá khư khư giữ ý kiến của mình.

Các nghiên cứu cho thấy các nhóm ít có sự cố kết (hoặc thống nhất với nhau) có xu hướng sử dụng nhiều đại từ mang tính cá nhân hơn: như: tôi, của tôi… Các nhóm đạt được sự đồng thuận và có nhiều sự cố kết hơn sẽ có xu hướng sử dụng nhiều đại từ như chúng tôi, chúng ta, nhóm mình, của chúng ta…

Là lãnh đạo, bạn hãy nói về nhóm của mình. Hãy nói về những gì mà “chúng ta” hy vọng hoàn thành, và làm thế nào để “chúng ta” có thể cùng nhau làm việc nhằm đạt được các mục tiêu đó. Đừng nhấn mạnh vào cái mà “tôi”, muốn được thực hiện hoặc, điều gì là cái mà “tôi” thích nhất.