Thay đổi định vị giá cả là một bài học nguy hiểm, hãy cẩn trọng (Phần 1)

Mảng kinh doanh hiện đang nuôi sống tập đoàn mẹ Gap Inc chính là chuỗi cửa hàng giá rẻ Old Navy.

Các đối thủ khác đã chú ý đến sự thành công của Old Navy tại phân khúc gía thấp và tiến hành áp dụng chiến lược tương tự.

Macy’s đang thử nghiệm ý tưởng chuỗi giá rẻ tên Macy’s Backstage.

Kohl’s cũng thử nghiệm một ý tưởng tương tự, với tên gọi Off Aisle by Kohl’s.

Whole Foods thông báo họ sẽ mở một chuỗi cửa hàng đặt tên dựa trên thương hiệu mẹ, 365 by Whole Foods Market.

Mức giá là một vấn đề lớn đối với hầu hết người tiêu dùng
Đôi khi họ thường làm mọi thứ để tiết kiệm tiền, đôi khi họ làm làm điều ngược lại. Họ không mua sắm ở Whole Foods để tiết kiệm chi tiêu.

Thay đổi định vị giá của một thương hiệu là hành động nguy hiểm.

Nếu họ có đủ khả năng, họ sẽ đến Whole Foods để mua những thực phẩm tự nhiên cao cấp mà họ biết chắc rằng họ sẽ phải trả nhiều hơn những siêu thị khác. Vì thế mà một chuỗi bán lẻ giá thấp được gọi là 365 by Whole Foods Market sẽ chỉ làm khách hàng của Whole Foods hoang mang.

Dù cho 365 by Whole Foods Market có chất lượng thấp hơn hàng hoá của Whole Foods, hay Whole Foods đã đưa ra giá bán cao vượt quá chất lượng hàng thập kỷ nay. Bất kể là giải thích nào, Whole Foods cũng không thể thắng được. Vậy thì mục đích của chuỗi cửa hàng giá rẻ này là gì?

Hầu hết mỗi thương hiệu đều có một định vị giá. Một số ở mức bình dân. Một số ở mức cao cấp. Và một số bị kẹt lại ở giữa, đây không phải là một định vị tốt.

Rolex, Evian, Starbucks và một số thương hiệu khác là những thương hiệu “cao cấp”. Walmart, Dollar Tree, Ikea và hàng trăm thương hiệu khác là những thương hiệu “bình dân”.

Thay đổi định vị giá của một thương hiệu là hành động nguy hiểm. Những năm trước, Walmart cố gắng thâm nhập vào thị trường thời trang. Họ thuê quản lý cấp cao từ thương hiệu Target. Cửa hàng được mở trong một quận thời trang của Manhattan. Có mặt tại một buổi trình diễn thời trang ở thành phố New York. Chạy 8 trang quảng cáo trên tạp chí Vogue. Một thảm hoạ.

Công ty cũng là thương hiệu

Những khách hàng tinh tế biết rằng Gap Inc. cũng sở hữu Old Navy và Banana Republic (cũng như khách hàng Chevrolet biết rằng Gerneral Motors cũng bán cả Buick, Cadillac và các phương tiện GMC).

Gap là một trong những thương hiệu đầu tiên tập trung vào thời trang đơn giản cho giới trẻ. Khi công ty ra mắt Old Navy, rất nhiều khách hàng của Gap đã chuyển qua chuỗi thời trang giá rẻ này.

Kết quả là, công ty đã trải qua nhiều năm với sự tăng trưởng cực thấp. Trong năm 2000, chuỗi đã thu về 13.7 tỉ đô la. Năm ngoái, 14 năm sau đó, doanh thu là 16.4 tỉ đô la. (nếu xét lạm phát, 16.4 tỉ đô la đó tương đương với 12 tỉ đô la trong năm 2000.)

Trong 14 năm, dân số Mỹ tăng 13%, nhưng doanh thu của Gap lại giảm tới 13%.

General Motors cũng mắc một sai lầm tương tự. Năm 1990, khi công ty ra mắt Saturn cho thị trường bình dân, mục tiêu là tạo một nhánh mới để cạnh tranh với Toyata và Honda.

Nhưng ai là đối tượng sẽ mua Saturn? Đó là những người có dự định mua Chevrolet, một thương hiệu bình dân của General Motors.

Những con số ghi lại là một thảm hoạ. Năm 1990, năm mà Saturn được ra mắt, Chevrolet đang có 19% thị phần nội địa. Năm ngoái, Chevrolet chỉ còn 12%.

Sự xuất hiện của Old Navy tạo cảm giác Gap có vẻ đắt tiền hơn. Sự xuất hiện của Saturn tạo cảm giác Chevrolet có vẻ đắt tiền hơn.

Làm thế nào mà nhiều thương hiệu hơn lại đồng nghĩa với ít thị phần hơn? Từ góc nhìn của nhà quản lý, nhiều thương hiệu hơn, nhiều mẫu hơn, nhiều mùi vị hơn, đều đồng nghĩa với doanh số bán ra cao hơn.

Không hẳn là như thế.