Hãy hành động ngay để là một doanh nghiệp khác!

Thế giới đang đương đầu với một cuộc khủng hoảng kinh tế lớn nhất trong vòng 70 năm lại đây. Một số chuyên gia kinh tế hàng đầu nhận định, thời điểm tồi tệ nhất còn đang đến. Không tránh khỏi các ảnh hưởng, nền kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn, đứng trước nguy cơ suy giảm kinh tế thực sự.

Ông Hoàng Mạnh Thắng hiện là Chủ nhiệm cao cấp quản lý thực hiện dịch vụ tư vấn giao dịch tài chính của Công ty TNHH Ernst&Young Việt Nam. Ông Thắng có hơn 8 năm kinh nghiệm làm việc với các chuyên gia M&A và tham gia trong nhiều công việc kiểm toán, tư vấn hỗ trợ giao dịch tài chính, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp

Thế giới đang đương đầu với một cuộc khủng hoảng kinh tế lớn nhất trong vòng 70 năm lại đây. Một số chuyên gia kinh tế hàng đầu nhận định, thời điểm tồi tệ nhất còn đang đến. Không tránh khỏi các ảnh hưởng, nền kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn, đứng trước nguy cơ suy giảm kinh tế thực sự.

Có thể thấy, từ tháng 10/2008 cho tới nay, tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đối với Việt Nam ngày càng trở nên rõ rệt hơn: các hoạt động sản xuất – kinh doanh giảm và có xu hướng bị thu hẹp; kim ngạch xuất khẩu tháng sau giảm so với tháng trước; sức tiêu thụ và chỉ số giá tiêu dùng giảm; một số hàng hóa và vật tư quan trọng ứ đọng, nổi bật là sắt, thép, xi măng và phân bón; TTCK trì trệ và chỉ số giá chứng khoán liên tục có hướng xuống thấp; thị trường bất động sản trầm lắng và có dấu hiệu đóng băng…

Các tác động mang tính vĩ mô trên đòi hỏi phải có những điều chỉnh tức thời trong việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất – kinh doanh tại các doanh nghiệp trong nước.

Một số rủi ro hoạt động và tài chính chủ yếu mà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm trước tiên, gắn với việc giảm thiểu rủi ro này, là: doanh thu và lợi nhuận cùng giảm sút; khả năng đứng vững của các dự án đầu tư không được đảm bảo; tính thanh khoản trở nên xấu đi; sự ổn định hợp lý trong quan hệ với các đơn vị cung cấp không được đảm bảo; thay đổi bất lợi về nguồn lực nhân sự, thành tích công việc và văn hóa doanh nghiệp.

Một số khu vực trọng tâm quản lý và gợi ý về động thái của lãnh đạo doanh nghiệp

Thông thường, việc suy giảm doanh thu trong giai đoạn này là do tác động của hai yếu tố cơ bản: (i) mất đi các quan hệ hợp đồng phát sinh doanh thu do khách hàng của doanh nghiệp cũng gặp khó khăn; (ii) áp lực từ yêu cầu giảm giá của các khách hàng hiện thời hoặc tương lai khác. Một số động thái cơ bản mà lãnh đạo một doanh nghiệp nên trực tiếp tham gia và chỉ đạo thực hiện bao gồm:

– Nhận diện và quản lý chặt chẽ các khách hàng có rủi ro cao về khả năng vi phạm quan hệ hợp đồng, ví dụ: xem xét lại điều khoản hợp đồng và các ràng buộc nghĩa vụ pháp lý;

– Chủ động củng cố quan hệ để chia sẻ và nắm bắt được tình hình tài chính của các khách hàng quan trọng;

– Tích cực quản lý và giám sát các áp lực giảm giá từ phía khách hàng quan trọng hoặc toàn mạng lưới khách hàng;

– Nhanh chóng điều chỉnh (nếu cần thiết) dự báo về doanh thu để cân đối với kế hoạch sản xuất hoặc mua hàng hóa, vật tư, tránh tình trạng mất cân đối dẫn đến lãng phí nguồn lực;

– Ra quyết định tạm thời tiết giảm sản xuất nếu điều kiện thị trường đang hoạt động chưa thể cho phép tiếp tục sản xuất theo kế hoạch và mức tồn kho toàn thị trường được dự báo là cao (một số doanh nghiệp đã thông báo thực hiện việc này trong tháng 10 và tháng 11).

Trong thời kỳ kinh tế phát triển ổn định và khi điều kiện của các thị trường thuận lợi, các doanh nghiệp thường không dành đủ nỗ lực cho việc quản lý chi phí hiệu quả. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp trong nước cho rằng, đó là sự “hoán đổi” cần thiết và họ dành nhiều nỗ lực hơn cho việc tạo ra doanh thu. Xem xét một khía cạnh nào đó và trong từng trường hợp doanh nghiệp cụ thể, điều này là logic.

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro doanh thu suy giảm hàng tháng, tính logic trên có còn được đảm bảo?

Sự thật là, luôn tồn tại một lượng định phí hàng tháng (xét tương đối) cơ sở phát sinh, ví dụ: chi phí thuê văn phòng, tiền lương trả cho nhân viên quản lý – hành chính… và các chi phí phát sinh ngoài ngân sách đã được duyệt – ủy quyền thực hiện bởi sự suy xét của cá nhân thành viên lãnh đạo (tùy từng doanh nghiệp cụ thể).

Rõ ràng, công tác kiểm soát chặt chẽ và cắt giảm chi phí hoạt động phải được xem là một ưu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp. Có thể xem xét các động thái định hướng sau:

– Thắt chặt chính sách đối với các khoản chi tiêu tùy nghi – không dựa vào ngân sách đã được duyệt;

– Bằng giải pháp hợp lý, giảm thiểu tới mức có thể các khoản định phí;

– Phát triển và thực hiện ngay một chương trình hành động cắt giảm chi phí, bao gồm cả các thay đổi về chính sách quản lý chi phí;

– Xem xét lại và thắt chặt ở mức có lựa chọn chính sách sử dụng các đơn vị cung cấp.

Hiện có khá nhiều doanh nghiệp hoặc nhóm doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề, thường có nhiều dự án đầu tư. Nhiều doanh nghiệp trong số này đang đối mặt trực tiếp với những khó khăn về các nguồn lực triển khai dự án, chủ yếu là tài chính. Huy động vốn đầu tư từ các quỹ đầu tư tư nhân trong nước hoặc nước ngoài trong giai đoạn này là hết sức khó khăn.

Lãnh đạo doanh nghiệp nên nhanh chóng và tích cực thực hiện các hành động:

– Rà soát lại danh mục dự án, nhằm tìm ra cơ hội tạm dừng hoặc thúc đẩy việc thực hiện;

– Thúc đẩy việc triển khai các dự án thực sự trọng yếu và có thể đạt được giá trị hiện tại thuần (NPV) trong ngắn hạn và thời gian thu hồi vốn ngắn, kết hợp với việc xem xét lại các giả định tính toán cơ sở để đảm bảo dự án có thể đứng vững và hiệu quả;

– Tăng cường hiệu quả quản lý dự án, quản lý tiến độ, nhân lực, hạng mục phát sinh, các chi phí phát sinh…

Tùy vào từng loại hình kinh doanh, tính thời vụ, các điều khoản thanh toán thương mại theo hợp đồng và khả năng quản lý hoạt động của lãnh đạo doanh nghiệp, mức độ yêu cầu hợp lý về vốn lưu động sẽ khác nhau ở từng doanh nghiệp. 

Việc quản lý hiệu quả vốn lưu động trong giai đoạn này thực sự là một thách thức lớn đối với lãnh đạo doanh nghiệp. Vốn lưu động cần được xem như “chiếc đũa thần”, không phải doanh nghiệp nào cũng có để sử dụng. Và nay cả khi có rồi, nó chỉ có thể đặt vào tay “thầy phù thủy” giỏi nhất với quyền lực từ những câu thần chú được sử dụng một cách khôn ngoan nhất.

Sẽ là một sai lầm khó quên nếu lãnh đạo doanh nghiệp quên những mục này trong kế hoạch làm việc hàng tuần của mình:

– Giám sát chặt chẽ hàng tháng (thậm chí hàng tuần/ngày) tất cả các số dư vốn lưu động tại văn phòng chính, các chi nhánh và công ty con thuộc nhóm công ty;

– Thực hiện ngay các điều chỉnh khôn ngoan tình trạng vốn lưu động có thể đang xấu đi;

– Cố gắng ở mức tối đa thực thi việc tuân thủ các điều khoản thương mại đã cam kết với đối tác.

“Tiền mặt là vua”. Sự tồn tại của một doanh nghiệp sẽ phụ thuộc trực tiếp vào khả năng duy trì luồng tiền dương và khả năng trả trợ đến hạn, điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ khủng hoảng tài chính như hiện nay.

Một số động thái quản lý hướng tới khu vực này bao gồm:

– Giám sát chặt chẽ các dự báo về luồng tiền từ văn phòng chính, các chi nhánh và công ty con thuộc nhóm công ty và cam kết với ngân hàng trong các khế ước tín dụng mà doanh nghiệp là một bên tham gia;

– Quản lý chặt chẽ các nguồn và hoạt động tạo ra dòng tiền dương;

– Cân đối khả năng thanh khoản và cơ cấu nợ nhằm giảm thiểu khả năng lệ thuộc tài chính, đặc biệt là trong ngắn hạn;

– Thực hiện ngay các động thái cần thiết để giảm thiểu rủi ro về biến động tỷ giá hối đoái cũng như lãi suất thị trường;

– Theo dõi chặt chẽ các kết quả tích cực từ nhóm giải pháp của Chính phủ để kết hợp lập hoặc điều chỉnh kế hoạch quản lý ngân quỹ hiệu quả nhất.

Quan hệ với các đơn vị cung cấp là một cấu phần quan trọng trong chuỗi giá trị (value chain) của một doanh nghiệp. Khả năng các nhà cung cấp chính (trong hoặc ngoài nước) của một doanh nghiệp đã và đang chịu ảnh hưởng xấu trong suy giảm kinh tế là khá cao. Lãnh đạo doanh nghiệp trong giai đoạn này nên:

– Giám sát chặt tình hình tài chính của các đơn vị cung cấp chính mà doanh nghiệp đang có quan hệ;

– Nhận diện các đơn vị cung cấp thay thế có khả năng đáp ứng hợp lý hơn;

– Lập một kế hoạch dự phòng để xác định các phương án đảm bảo hoạt động liên tục.

Nguồn lực nhân sự luôn được xem là quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây cũng là nguồn lực mà doanh nghiệp khó quản lý và có ít quyền kiểm soát nhất. Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, quyền lợi của đa số nhân sự có khả năng bị ảnh hưởng và họ có khuynh hướng nhanh chóng tìm đến doanh nghiệp khác ít khó khăn hơn… 

Hơn thế nữa, một số chương trình thu hẹp sản xuất, cắt giảm chi phí khi được thực hiện chắc chắn làm giảm lượng nhân sự đang làm việc và có thể làm phát sinh các vấn khác liên quan đề vi phạm Luật Lao động hay tổ chức công đoàn cơ sở.

Lãnh đạo doanh nghiệp nên trực tiếp tham gia và chỉ đạo thực hiện:

– Đánh giá lại và phân tích toàn diện lực lượng lao động hiện thời khi cân đối với các nguồn lực khác từ kế hoạch sản xuất – kinh doanh đã được điều chỉnh;

– Xem xét lại và xác định các mục tiêu ưu tiên của chính sách tuyển dụng, làm thêm ngoài giờ và những nhân viên chủ chốt cần giữ lại;

– Cơ cấu và sắp gióng lại văn hóa doanh nghiệp để hỗ trợ trọng tâm quản lý ngân quỹ;

– Sắp gióng lại ma trận đánh giá thành tích công việc với các chế độ khen thưởng.

Để đảm bảo các rủi ro chủ yếu về hoạt động và tài chính được quản lý một cách hiệu quả, doanh nghiệp nên phát triển một chương trình đảm bảo (assurance programme) – chuơng trình hành động chống suy thoái nội bộ. Chương trình nên đề cập tới:

– Kết quả nhận diện và phân tích tình trạng hiện thời của doanh nghiệp theo từng khu vực nêu trên;

– Ma trận đặc tính của các rủi ro và việc ưu tiên hóa rủi ro cần quan tâm; 

– Xác định các trọng tâm và động thái quản lý cụ thể và chi tiết cho từng khu vực chịu ảnh hưởng của rủi ro;

– Yêu cầu sự tham gia của tất cả các chức năng doanh nghiệp liên quan, bao gồm cả kiểm toán nội bộ;

– Quản lý chặt chẽ quá trình thực hiện chương trình, thông quan lịch biểu thực hiện cụ thể, để đảm bảo việc thông tin nội bộ và thực hiện đồng bộ;

– Tham khảo ý kiến các chuyên gia về quản trị rủi ro và hoạt động trong quá trình xây dựng hoặc thực hiện chương trình.

Song song đó, doanh nghiệp có thể bắt đầu xem xét đến các rủi ro về chiến lược và tuân thủ. Việc này cho phép doanh nghiệp lập được kế hoạch quản lý hiệu quả hơn các rủi ro trong dài hạn.

Xét trên một phương diện tích cực hơn, trong khi các rủi ro kinh doanh trong bối cảnh suy giảm kinh tế trong nước là mối đe dọa tới sự tồn tại của một doanh nghiệp, thì chúng lại có thể tạo ra cơ hội cho một số doanh nghiệp khác – có thể giả định là một đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hơn đang muốn thâu tóm thị trường, hoặc các doanh nghiệp đầu tư chiến lược đang chuẩn bị thâm nhập thị trường bằng cách sáp nhập hoặc mua lại các doanh nghiệp khác với giá rẻ nhất với quan niệm, đây là cơ hội chỉ có thể có được một lần.

Vậy thì, hãy hành động ngay để là một doanh nghiệp khác!