Hoạch định chính sách dựa vào thu thập thông tin

Để việc hoạch định ngân sách được chính xác bạn phải thu thập thông tin từ nhiều bộ phận:

Chúng ta đã biết các nhân tố quyết định cần phải được xác định trước. Đối với một doanh nghiệp thương mại thì nhân tố này thường là sản lượng và doanh số bán hàng. Vì thế, bộ phận bán hàng phải đưa ra ước tính của mình trước, sau đó mới tới bộ phận thu mua hay bộ phận sản xuất. Tuy nhiên, trong thực tế thì các bộ phận của doanh nghiệp cần phải hợp tác chặt chẽ với nhau khi hoạch định các ngân sách. Sẽ là vô ích nếu bộ phận kinh doanh dự báo lượng hàng bán ra nhiều hơn khả năng sản xuất hoặc bộ phận sản xuất dự kiến làm nhiều hơn khả năng tiêu thụ.

Trưởng phòng kinh doanh (hoặc người chịu trách nhiệm về việc xây dựng chỉ tiêu doanh số bán hàng) có nhiệm vụ rất quan trọng phải dự đoán được lượng hàng hoá bán ra cho năm tiếp theo ở mức chính xác nhất có thể được. Nếu như dự đoán này không chính xác thì các ngân sách của các bộ phận khác coi như vô ích. Thông tin có thể được thu thập từ hai nguồn:

Bao gồm các báo cáo của phụ trách kinh doanh khu vực hoặc từ các nhân viên phòng kinh doanh, các phân tích số liệu thống kê số lượng hàng hóa đã bán trước đây để dự đoán cho thời gian tới. Nguồn thông tin nội bộ bao gồm các dữ liệu, sổ sách, chứng từ của doanh nghiệp. Việc dự báo số lượng hàng hóa bán ra cũng có thể thực hiện khá đơn giản bằng cách tổng hợp các dự báo của từng nhân viên phụ trách kinh doanh.

Bao gồm các thông tin, số liệu nghiên cứu hành vi tiêu dùng và hoạt động của các đối thủ cạnh tranh; các báo cáo hay nhận xét tổng quan về tình hình kinh tế, giúp bạn dự đoán xu hướng tiêu dùng trên thị trường, mức chi tiêu và loại hàng hóa được tiêu thụ chủ yếu. Nguồn thông tin từ bên ngoài liên quan đến các dữ liệu, nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp. Bạn có thể dùng các nhân viên của mình để tự thực hiện các nghiên cứu về thị trường và bạn cũng có thể dựa vào các báo cáo, các số liệu thống kê được phát hành chính thức.

Một khi những dự báo quan trọng, như doanh thu chẳng hạn, được thực hiện, những dự báo khác được tính tương ứng. Nhóm hoạch định ngân sách có thể hoạch định tiếp những ngân sách khác. Kết quả tính toán sẽ thể hiện cụ thể bằng tiền. Khi có dự báo doanh số cùng mức tăng, giảm tồn kho, bạn có thể tính toán được ngân sách sản xuất. Sau khi hoạch định ngân sách sản xuất và dự báo mức sản xuất trong năm tới, bạn bắt đầu lên kế hoạch sử dụng nguồn lực tương ứng. Do vậy, bước hoạch định kế tiếp sẽ là ngân sách nguồn lực. Trong thực tế, chỉ tiêu này bao gồm ba ngân sách chi phí sản xuất như sau:

– Máy móc: số giờ vận hành của từng máy hay nhóm máy và chi phí của số giờ này.

– Nguyên vật liệu: số lượng và chi phí nguyên vật liệu tương ứng với mức sản xuất đã tính.

– Lao động: số giờ công tương ứng với mức sản xuất đã tính và chi phí của số giờ này.

Là người quản lý của bộ phận sản xuất, có lẽ bạn sẽ đóng vai trò chủ chốt trong việc lập kế hoạch và kiểm soát sử dụng nguồn lực. Hậu quả có thể khác nhau nhưng một điều chắc chắn là việc giám sát, quản lý kém sẽ dẫn đến bội chi. Dưới đây là một số hậu quả mà bạn có thể lưu ý. 

– Giám sát kém trong việc sử dụng máy móc dẫn đến hậu quả: Hỏng hóc nhiều hơn; Thời gian nhàn rỗi nhiều hơn; Chi phí bảo trì tăng; Phế liệu nhiều hơn.

– Giám sát kém trong việc sử dụng nguyên vật liệu dẫn đến hậu quả: Lượng phế liệu tăng; Thất thoát; Tắc nghẽn sản xuất hoặc thời gian nhàn rỗi tăng.

– Giám sát kém trong việc sử dụng lao động dẫn đến hậu quả: Chất lượng công việc kém hoặc lượng phế liệu tăng; Việc chấm công không đạt yêu cầu; Tăng chi phí làm ngoài giờ.