Chân dung CFO thành công

Đừng tự nhốt mình trong lĩnh vực tài chính mà hãy có một cái nhìn tổng quát về công ty của bạn và bạn sẽ có cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình.

Tuy nhiên, khi đến kỳ thăng chức tiếp theo, ông bị bỏ qua. Ông cảm thấy thất vọng vì bị các đồng nghiệp trẻ vượt mặt, làm việc không còn được tốt như trước nữa và cuối cùng bị sa thải. Đó là một nội dung được đề cập đến trong cuốn sách mới xuất bản của Rick Smith và James Citrin Năm nghề nghiệp khác thường (Nhà xuất bản Crown Business, 2003).

Và khi cuốn sách đã được phát hành, các tác giả nói rằng người quản lý nói trên vẫn “không hiểu được vì sao ông lại bị gạt khỏi con đường thăng tiến”.

Theo cố vấn nghề nghiệp Larry Stybel của ban quản trị thuộc Hiệp hội Stybel Peabody đặt trụ sở ở Boston thì nguyên nhân là vị quản lý đó không có khả năng nghĩ ra được điều gì ngoài phạm vi công việc của mình.

Tài chính là một ngành khuyến khích có kiểu suy nghĩ thận trọng, bảo thủ nhưng đòi hỏi cách tiếp cận mới để giải thích “những hậu quả mà thậm chí chẳng bao giờ bạn muốn nghĩ tới”.

Song khả năng suy nghĩ theo các phương thức khác nhau và nhận ra tầm quan trọng của cả các ngành khác nữa chứ không chỉ tài chính là điểm để phân biệt các giám đốc tài chính với các kế toán viên thạo việc. Trong phần tiếp theo của cuốn sách, Smith và Citrin đã yêu cầu các thành viên hội đồng quản trị chịu trách nhiệm tuyển dụng ở Spencer Stuart nêu ví dụ về những người được gắn với chức danh: quản trị tài chính.

Theo Smith, những cái tên có trong danh sách hoá ra là những người được coi là có tính sáng tạo nhất khi thực hiện công việc của mình, những người được cho là “có khả năng áp dụng các công cụ tài chính hiệu quả nhất vào công việc kinh doanh”.

Trong tài chính, người ta rất dễ nhầm rằng thành công có nghĩa là “tránh được những hậu quả xấu không mong muốn”. Thái độ này càng được củng cố thêm bởi nhiều giám đốc điều hành không thuộc ngạch tài chính – những người thường phần nào cho rằng các giám đốc tài chính hay vượt quá trách nhiệm của họ. Nhưng những kỳ vọng thấp đó khiến các giám đốc tài chính “có cơ hội để tạo ra những thành công bất ngờ”.

Theo Dennis Lacey, giám đốc tài chính của Teletech, “kinh doanh” là kinh nghiệm quan trọng nhất. Ông nói: “Bạn sẽ làm nhiệm vụ của một CFO tốt hơn nếu bạn có kinh nghiệm kinh doanh”. (Cuộc đời của chính ông đã xác minh điều này.) 

Peter Currie, CFO của Ngân hàng Royal Bank của Canada, cũng có cùng ý kiến: “Bạn phải có kinh nghiệm thực sự về sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình. Bạn phải hiểu được những người đang tạo ra sản phẩm trong công ty”.

Một khi bạn đồng ý rằng việc chỉ cung cấp các con số là không đủ, thì bạn cần làm gì tiếp theo? Larry Stybel khẳng định rằng việc lập kế hoạch thời gian để ra khỏi phòng tài chính có thể có ảnh hưởng sâu sắc. Bạn sẽ hiểu được nhiều điều – bạn sẽ khiến các giám đốc khác coi bạn là một công sự kinh doanh.

Hãy nói với các quản lý khác rằng bạn muốn dành nửa ngày xuống phân xưởng hay đi cùng các nhân viên bán hàng tới nơi khách hàng yêu cầu.

Theo Stybel, những người quản lý tài chính đang đà phát triển sự nghiệp nên có một chút kinh nghiệm bán hàng “dù chỉ trong vài tháng”. Còn ông Currie thuộc Ngân hàng Royal, nơi mà việc hiểu hành vi khách hàng hay khả năng tạo lợi nhuận là ưu tiên số một của công việc, thì cho rằng việc mở rộng tầm nhìn là hết sức quan trọng: “Thế giới đang thay đổi về chất. Các khách hàng của dịch vụ tài chính ngày càng mua sắm nhiều hơn”.

Để có được kinh nghiệm và tầm nhìn xa, bạn cũng không nên tự hạn chế mình trong công ty. Stybel khuyến khích các khách hàng của mình tham gia việc quản lý cả các công ty hay tổ chức khác nữa (mặc dù cần phải lựa chọn công việc thật cẩn thận). Bạn có thể giám áp lực bằng cách tình nguyện làm cho một tổ chức phi lợi nhuận những việc như thủ quỹ hay đi gây quỹ chẳng hạn.

Một tình huống khó khăn chính là cơ hội vàng. Như được nhắc đến trong cuốn Các nghề nghiệp khác thường, Dennis Lacey từng một thời làm nhân viên kế toán của công ty Coopers & Lybrand. Năm 1989, một công ty khách hàng của Coopers là Capital Associates, tuyển ông làm phó giám đốc kinh doanh rồi giám đốc kinh doanh.

Chẳng bao lâu sau, ông lên chức CFO – và xác định rằng công ty hiện đang lún sâu trong tình trạng khó khăn về tài chính và phải đương đầu với khả năng phá sản.

Lacey không lấn bấn lâu trong phạm vi tài chính. Trong khi gánh vác trách nhiệm mới của CFO bằng cách điều chỉnh lại hoạt động tài chính của công ty, ông còn điều khiển công tác kinh doanh. Ngay khi tình trạng tài chính của công ty được phục hồi, hội đồng quản trị đã đưa ông lên chức vụ giám đốc điều hành – CEO – một công việc mà ông gánh vác trong bảy năm sau đó.

Với tư cách là giám đốc điều hành, ông cơ cấu lại công ty, áp dụng cách quản lý mới và đưa ra chiến lược mới cho sự phát triển của công ty. Cổ phiếu công ty ông đã tăng mạnh từ mức giá 3 xu/cổ phiếu tới 5$/cổ phiếu.

Từ khi gánh vác công ty đang ở bờ vực phá sản cho tới 21 quý liền đạt lợi nhuận, có thể nói Lacey đã điều hành hoạt động kinh doanh của công ty mình rất thành công. Sau đó ông điều hành công ty CKE Restaurant Inc. trước khi gia nhập vào Teletech.

Lacey nói về những gì ông đã trải qua như sau: “Đó thực sự là một cuộc thử lửa, nhưng cũng là một cơ may”. Ông cho rằng sự thăng chức lên giám đốc điều hành để giải quyết vấn đề của công ty chính là do ông nắm được cả các giải pháp tài chính cũng như quản lý kinh doanh. Thật khó mà tưởng tượng được Lacey có được chức vị gì nếu ông bị sa lầy trong các con số kế toán thuần tuý khi công ty lâm vào khủng hoảng.

Thái độ sẵn sàng gánh vác nhiệm vụ của Lacey rất được hoan nghênh vì Capital Associates đang cần sự giúp đỡ và lãnh đạo. Tuy nhiên, Rick Smith thì ngược lại cho rằng “cần chắc chắn rằng bạn được phép – hoặc ít nhất thì cũng được ngầm bật đèn xanh – vượt quá trách nhiệm hàng ngày của mình. Bạn không nên thể hiện quyền lực của mình trừ khi cần thiết”.