Cạnh tranh khi đối thủ bán hàng phá giá

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:

Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang làm.

Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh. Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có ba điều kiện.

Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.

Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt. Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng khi đặt những cửa hàng của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ dàng ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và thiết kế những ô cửa thanh toán rộng, tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens đã “giữ được mình” trong cuộc chiến với Wal-Mart.

Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng đã có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên toàn thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi ích như giao hàng sớm hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các cửa hàng.

Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.

Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sáp nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ thường lựa chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là kinh nghiệm thị trường và nguồn lực tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dễ dàng tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là chưa kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường đơn giản hơn các công ty lớn, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. Ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đã dạy cho những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến mức nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt động kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới cũng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) đã lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và công ty mẹ có nhiều điểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà công ty thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công ty mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.

Một yếu tố giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của công ty mẹ. Ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sử dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu với công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của cộng đồng. Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn và thậm chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được rồi.

Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động độc lập với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ ra rằng: sự độc lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả. Đó là do bản thân công ty con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty mẹ. Ví dụ, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S Airlines “chết yểu”.

Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ chống lại đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con Xiameter là một ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuộc chơi. Nhưng thay vì giảm giá, sau khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập một công ty thứ cấp chuyên cung cấp Silicon giá rẻ, lấy tên là Xiameter.

Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm. thì con số này ở Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới có thể cạnh tranh được với những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đã nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại. Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, lợi nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.

Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”, các công ty truyền thống có thể lựa chọn một trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm sang bán trọn gói giải pháp hoặc tự chuyển đổi thành công ty có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được với những “kẻ thách thức”.

Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng, hướng đến những người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng. Giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó đánh giá được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung cấp. Hơn nữa, vì những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số lượng sản phẩm hay khả năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể cung cấp được trọn gói giải pháp.

Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty như Boots, Compaq, Xerox và Unisys đã không thành công vì họ thấy rằng bán trọn gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó họ buộc phải phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó doanh nghiệp đi tìm khách hàng phù hợp với giải pháp mà mình đưa ra. Nếu cách đó không phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trước khi cung cấp giải pháp.

Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí. Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ. Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng khai thác mỏ nào cũng làm được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao gồm sản phẩm, lợi nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.

Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh với chi phí thấp. Theo lý thuyết, một công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này hầu như hiếm khi diễn ra, vì những công ty đã có thương hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận dù thu nhỏ mô hình kinh doanh.Thêm vào đó, chuyển đổi sang mô hình kinh doanh chi phí thấp cũng có nghĩa phải trang bị thêm những khả năng khác biệt hẳn với những gì đang có. Vì vậy, những công ty hàng đầu thế giới hầu như không làm làm theo chiến thuật này.

Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với mô hình chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một chiến lược giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng không Aer Lingus (). Tuy nhiên, O’Leary đã nhận ra rằng thành công của hãng không phụ thuộc vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được điều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.

Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bộ băng chuyền cũ vốn đa chủng loại cho phù hợp với 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây Ryanair không đỗ xuống các thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.

Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà tập trung vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn giản hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.

Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300 điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào “phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuộc cả vào chiến lược doanh nghiệp đang áp dụng.