Nhân viên cũng là “thượng đế”

Trong ngành dịch vụ, các nhân viên “mãn nguyện” sẽ tạo ra một không khí tin tưởng và nhã nhặn đối với các khách. Các nhân viên giờ đây không còn chỉ là những người trực tiếp giao sản phẩm đến tay người tiêu dùng, mà đã trở thành một bộ phận của sản phẩm đó. Họ cũng là “thượng đế” vì họ có làm tốt chức trách thì doanh nghiệp mới mong hòng có được “thượng đế khách hàng”. 

Do thực hiện quan điểm này, tập đoàn Ritz-Carlton đã khách lọt vào tốp 20 công ty sử dụng lao động tốt nhất châu A’ (Best Employers in Asia) trong cuộc thǎm dò do Hewitt Associates tiến hành ở 8 thị trường: Trung Quốc, Hồng Kông, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Singapore, Đài Loan và Thái Lan.

Hewitt Associates dưa trên 2 tiêu chí cơ bản để xếp hạng: Một là, sự gắn kết ở mức cao giữa các nhân viên. Điều đó có nghĩa các nhân viên đánh giá tốt về công ty của họ, mong muốn tiếp tục làm việc ở đó và cam kết góp phần vào sự thành công của công ty. Hai là, từng cấp trong công ty, từ cấp quản lý cao nhất tới những nhân viên cấp dưới chứng tỏ đã thấu hiểu và ủng hộ định hướng phát triển chung của công ty. 

Tổng giám đốc khách sạn Portman Ritz-Carlton Shanghai, chi nhánh của Ritz-Carlton tại Thượng Hải (Trung Quốc), Mark DeCocinis, lần thứ hai liên tiếp được tǎng danh hiệu “Chủ lao động tốt nhất châu A'”, là người đã vận dụng thành công thuật “đắc nhân tâm”. Mark DeCocinis đảm bảo nhân viên được tài trợ để tham gia các khóa đào tạo ngoài giờ, thường là về vi tính và tiếng Anh. Vào dịp kỷ niệm sinh nhật của mình, các nhân viên đều nhận được thiệp chúc mừng và một món quà bằng tiền mặt của khách sạn. Những cách đối nhân xử thế tưởng như nhỏ nhặt này chính là động lực giữ chân các nhân viên lại làm việc cho khách sạn. Nǎm ngoái tỷ lệ nhân viên của Portman Ritz-Carlton Shanghai bỏ việc hay chuyển đi làm nơi khác chỉ có 18%, mức thấp nhất trong số các khách sạn lớn ở Thượng Hải, nơi tỷ lệ này bình quân là 24%. 

DeCocinis đã đưa ra một hệ thống gọi là “quan hệ tương tác tay ba” (chủ-nhân viên-khách hàng), trong đó nhiệm vụ quan trọng nhất của doanh nghiệp là làm cho các nhân viên cảm thấy hài lòng. Điều này giúp khách sạn dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách và cuối cùng là đạt được mục tiêu tǎng lợi nhuận. 

Theo thǎm dò của Hewitt Associates, tổng giám đốc của các công ty hàng đầu bình quân mỗi nǎm tiếp xúc 16 lần với nhân viên công ty trong các dịp họp hành, hội nghị như công bố chiến lược, mục tiêu và kết quả kinh doanh. 

Trong khi đó, DeCocinis coi việc tiếp xúc với nhân viên là một trong những ưu tiên hàng đầu và các cuộc gặp gỡ trang trọng chính thức theo kiểu trên không thể được coi là sự tiếp xúc giữa lãnh đạo với nhân viên. Theo ông, người quản lý cần tới tận chỗ làm việc của nhân viên và giải tỏa mọi bức xúc của họ. DeCocinis thường dừng lại trò chuyện với nhân viên mỗi khi đi lại trong khách sạn và xuống cǎngtin ǎn cùng nhân viên bất cứ khi nào có thể.

Về chiến lược tuyển người, giám đốc nguồn nhân lực khách sạn Ritz-Carlton Millenia Singapore, chi nhánh của Ritz-Carlton tại Singapore, Cecilia Chia, khẳng định họ không quyết định thuê người dựa trên kinh nghiệm mà sẵn sàng chọn những người không có kinh nghiệm hoặc có ít kinh nghiệm hơn nhưng phù hợp hơn với công việc đó cũng như với cái gọi là “vǎn hóa công ty” của Ritz-Carlton. 

Nǎm bí quyết để có một đội ngũ nhân viên thích hợp theo quan điểm của Mark DeCocinis là: 

– Tôn trọng nhân viên: Đây là nhu cầu cơ bản của mỗi người. Ai cũng muốn được tôn trọng và tự hào khi đóng góp của họ cho thành quả chung của công ty được ghi nhận. 

– Môi trường làm việc tích cực: Dành cho nhân viên nơi tốt nhất, những công cụ họ cần để làm tốt công việc và chǎm sóc khách hàng. 

– Chǎm lo cho nhân viên như người trong gia đình: Cởi mở, trung thực và chia sẻ với họ; giúp họ phát triển khả nǎng cá nhân và nghề nghiệp; chú ý tới hạnh phúc của họ. 

– Tin tưởng vào nhân viên: Tin tưởng và dành cho họ quyền tự do lựa chọn giải pháp xử lý tốt công việc được giao; kèm cặp, hỗ trợ và khuyến khích họ trở thành những nhân viên tốt nhất. 

– Khuyến khích vật chất: Ai cũng muốn có một mức sống đủ tiện nghi cho bản thân và gia đình. Vì vậy, cần trả công cho người lao động tương xứng với đóng góp của họ; cung cấp cơ hội để họ kiếm lợi cho cả công ty và bản thân.