Đối phó với các đối thủ cạnh tranh ra sao?

Học thuyết quản lý chỉ ra rằng các công ty đang phải đối mặt với những dấu hiệu cạnh tranh quan trọng mà nên được phân tích tổng thể xem làm thể nào để còn đối phó. Tuy nhiên, theo một khảo sát của học viện McKinsey thì những nhà quản lý hiện nay đều nói rằng họ hài lòng với các kết quả của một phương pháp ít chủ động, bởi những công ty nào hiểu được các đối thủ của họ thực sự phản ứng lại ra sao thì đều có thể có khả năng lao tới bờ vực thẳm.

Khi một đối thủ cạnh tranh tấn công – chẳng hạn như giới thiệu một sản phẩm mới được cải tiến hoặc hạ giá – thì học thuyết quản lý đề xuất rằng các công ty nên lao ngay vào những phân tích phức tạp về những hành động và biện pháp đối phó có thể thực hiện đối với toàn bộ viễn cảnh cạnh tranh, đánh giá những phản ứng tiềm ẩn bằng các tính toán tài chính tinh vi chẳng hạn như giá trị hiện tại ròng (Net Present Value – NPV) và nhanh chóng đối phó lại. 

Nhưng theo một cuộc khảo sát của học viện McKinsey tiến hành với các nhà quản lý trên toàn thế giới và thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau thì thế giới thực đơn giản hơn nhiều, kể cả các dịch vụ tài chính, sản xuất và công nghệ cao. Nhìn chung, khi các công ty quyết định làm thế nào để đối phó lại các biện pháp của một đối thủ cạnh tranh thì họ thường đánh giá vài ba lựa chọn và chỉ sốt sắng với việc đó không quá hai năm, gần một nửa trong số đó kiểm tra các biện pháp đối phó của bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng chỉ một lần. Còn một số đáng kể thì dựa vào trực giác để xác định được một sự đối phó. Thế nên, hiển nhiên những công ty mà hầu như chỉ luôn đối phó theo bất cứ sự thay đổi nào còn rất ít – lấy ví dụ như việc đáp trả sự giảm giá, bằng một sự cắt giảm của riêng họ thì thường không tác động được vào thị trường cho đến khi ít nhất sau sự thay đổi của đối thủ một hoặc hai quy trình mua sắm.

Tuy nhiên, hầu hết những người tham gia cuộc khảo sát đều nói rằng họ có đủ khả năng trung hòa được ít nhất một phần nhỏ lợi nhuận mà họ thu được khi chính họ nhận thấy mình đang phải đối mặt với một sự đổi mới hoặc thay đổi giá cả. Nói chung, các nhà quản lý đều nói lợi nhuận họ thu được trung bình giảm 7%, và chỉ 22% những người tham gia cuộc khảo sát cho biết họ có thể phải đền bù gần 25% do sự sụt giảm đó. Hơn nữa, đa số những nhà quản lý này đều tiến hành phân tích theo cùng một hướng – hoặc thậm chí chưa thấu đáo – nếu họ phải đối mặt lại cùng một tình huống.

Biết rằng việc đối phó với các hành động cạnh tranh thường không phức tạp và tương đối chậm, nhưng các công ty lại có vẻ không thích thay đổi theo hướng này cho dù nó mang lại cho các nhà quản lý những cách thức mới để suy nghĩ làm thế nào mà họ có thể giành được lợi thế cạnh tranh từ chính những hành động của mình.

Các nhà quản lý tham gia cuộc khảo sát này đều được hỏi có phải công ty của họ đã đối phó lại một tình huống cạnh tranh cụ thể bằng cách là: hoặc một sự thay đổi giá cả đáng kể hoặc một sự đổi mới đáng kể. Và trong hầu hết các trường hợp, câu trả lời của những nhà quản lý theo các khu vực và ngành nghề cho cả hai vấn đề đó là khá giống nhau.

Đa số những nhà quản lý ở cả hai nhóm đều nói rằng các công ty của họ đã tìm ra biện pháp cạnh tranh quá muộn để đối phó lại trước khi nó tác động đến thị trường. 34% thường phải đối mặt với sự đổi mới và 44% đang đối mặt với việc thay đổi giá cả đều nói rằng họ chỉ nhận thấy được biện pháp của đối thủ khi điều đó được loan báo hoặc khi thực sự đã tác động đến thị trường. Hơn 20% các nhà quản lý phải đối mặt với một sự thay đổi giá cả đã không phát hiện ra được cho đến khi nó xuất hiện trên thị trường ít nhất là sau một hoặc hai quy trình báo cáo.

Những phát hiện này cho thấy rằng các công ty không thực hiện một bản phân tích đầy đủ và tường tận về các hành động tiềm ẩn của đối thủ. Quan điểm đó được hỗ trợ bởi sự phản ứng của các nhà quản lý trước những câu hỏi họ thu thập thông tin về những gì các đối thủ có thể làm như thế nào. Hầu hết các nhà quản lý đều nói họ thường theo dõi thông tin từ các báo cáo tin tức, các nhóm kinh doanh, các báo cáo thường niên, dữ liệu về thị phần và giá cả. Còn lại rất ít người trong số họ thu thập thông tin từ các nguồn phức tạp hơn, chẳng hạn như các công nghệ cơ bản sản xuất các sản phẩm hoặc chương trình kiểm tra chất lượng phục vụ, kỹ năng bán hàng.

Tuy nhiên nguy cơ đó là thật. Những người tham gia cuộc khảo sát đều nói rằng biện pháp cạnh tranh mà họ dùng, để trả lời những câu hỏi liên quan tới tiềm năng gây ra một sự giảm sút đáng kể trong lợi nhuận hàng năm của họ, trung bình là 7%. Còn đối với những người trả lời các câu hỏi về sự đổi mới thì 50% nói rằng họ hy vọng nó chỉ giảm sút 6% hoặc hơn, còn 9% là 21% hoặc hơn. Về vấn đề thay đổi giá cả, 45% những người được hỏi đều hy vọng sự giảm sút là 6% hoặc hơn, và 6% là 21% hoặc hơn.

Bất chấp mối tiềm ẩn cho những giảm sút lợi nhuận khi một đối thủ đưa ra một sự thay đổi giá cả hoặc đổi mới đáng kể, các nhà quản lý đều nói rằng các công ty của họ đánh giá rất ít các lựa chọn trong việc đối phó: một nửa chỉ có một hoặc hai lựa chọn, và chỉ 11% có từ 5 hoặc hơn các lựa chọn mà thôi. Hơn một nửa các nhà quản lý chọn lấy biện pháp phổ biến nhất để đánh giá, đó chính là sự đối phó lại rõ ràng nhất, chẳng hạn như việc thích hợp bằng một sự thay đổi giá hoặc chào bán một sản phẩm mẫu. Những nguồn ý tưởng phổ biến khác là những gì mà một công ty đã làm lần cuối cùng khi đối mặt với một biện pháp cạnh tranh tương tự cùng với lời khuyên từ các thành viên ban quản trị hoặc những chuyên gia bên ngoài.

Khi các công ty chọn biện pháp đối phó lại hoạt động của một đối thủ, cách tiếp cận của họ tương đối rõ ràng. Bởi sự đối phó được dùng nhiều nhất thì cũng chính là sự đối phó cùng một nguồn lớn nhất và đó là biện pháp đối phó rõ ràng nhất. Đối với những thay đổi giá cả và đổi mới cũng vậy, hai biện pháp đối phó lại hàng đầu khác đó là đưa ra những quyết định dựa vào trực giác và không bao giờ đối phó lại trực tiếp.

Các công ty cũng có xu hướng bỏ qua các tiêu chuẩn phức tạp như NPV khi suy nghĩ làm thế nào để đối phó lại trong một tình huống cạnh tranh. Thay vào đó, họ tập trung vào lợi nhuận và thị phần. Bởi vậy, họ không thể cứ dựa vào NPV trong dự án dài hơi do hầu hết đều không trông chờ quá hai năm để đánh giá những tác động tiềm ẩn mà sự đối phó lại của họ đem lại trước hoạt động của đối thủ.

Dẫu cho các nhà quản lý thường không dành thời gian cho một bản phân tích thấu đáo về những lựa chọn trong việc đối phó lại hoạt động của đối thủ nhưng bất kỳ sự đối phó nào cũng có xu hướng khá chậm. Bởi thế mà 20% những nhà quản lý đang đối mặt với việc đổi mới và 11% đang phải đối mặt việc thay đổi giá cả đều nói rằng họ vẫn đang lên kế hoạch cho một sự đối phó. Và nhìn chung, những công ty trong các lĩnh vực viễn thông và công nghệ cao đều có khả năng đối phó nhanh hơn.

Mặc dù các công ty bỏ qua một phân tích cạnh tranh tinh vi hoặc tường tận hết sức nhưng nhìn chung các nhà quản lý đều thấy hài lòng với những kết quả mà họ đạt được. Trước hết, theo báo cáo của các nhà quản lý thì mức giảm sút lợi nhuận trung bình chỉ là 5% và như vậy tốt hơn con số 7% mà họ mong chờ khi được hỏi về biện pháp cạnh tranh. Thêm vào đó, khoảng 15% các nhà quản lý tham gia cuộc khảo sát đều hy vọng lợi nhuận bị giảm sút 21% hoặc hơn thì đều không thấy có ảnh hưởng gì đến lợi nhuận hoặc thậm chí lợi nhuận còn cao hơn. Với những nhà quản lý hy vọng một sự giảm sút lợi nhuận từ 11% đến 20% thì một nửa nhận thấy sự giảm sút không quá 10%.

Hơn nữa, khoảng 40% những nhà quản lý tham gia cuộc khảo sát – và gần một nửa là những nhà quản lý mức C – cho rằng, nếu họ phải đối mặt lại với cùng một tình huống thì họ vẫn sẽ tiến hành phân tích theo cách cũ. Và hơn 20% những nhà quản lý nói rằng họ sẽ thực hiện phân tích ít toàn diện hơn, vì những lý do khác nhau. Còn đối với những nhà quản lý đang phải đối phó lại sự đổi mới thì những người nói rằng vẫn sẽ hành động theo cách cũ có vẻ nhiều hơn những người khác, những người hoặc nói rằng đối phó lại theo cách rõ ràng hoặc nói rằng họ không đối phó lại bởi dường như họ tin vào trực giác nhiều hơn.

Học thuyết quản lý cho rằng mối quan tâm đầu tiên của các công ty đang phải đối mặt với một biện pháp cạnh trạnh quan trọng là bảo vệ được vị thế của họ hoặc cố gắng chuyển đổi thành tình thế có lợi cho mình. Tuy nhiên, chỉ có một phần tư những nhà quản lý đang phải đối mặt với sự thay đổi giá cả nói rằng họ sử dụng những cách đối phó là để không cho các đối thủ của họ đạt được bất kỳ lợi ích nào. Và chỉ 7% nói rằng họ sử dụng những cách đối phó là để làm cho các đối thủ của mình bị giảm sút lợi nhuận – ở các nước đã phát triển tại Châu Á, tỷ lệ này đã tăng đến 13%. Còn với những nhà quản lý đang phải đối mặt với sự đổi mới thì chỉ có 11% cho rằng họ muốn ngăn không cho các đối thủ của mình thu được bất kỳ lợi ích nào từ việc đó. 7% tuyên bố ý định muốn làm giảm sút lợi nhuận của các đối thủ của họ và chỉ có một số ít không đáng kể những nhà quản lý đến từ các nước đã phát triển ở Châu Á đưa ra sự đối phó đó, có lẽ muốn ngụ ý rằng họ tự xem mình không đủ năng lực cạnh tranh về sự đổi mới hơn là về giá cả, hoặc chỉ do việc cạnh tranh về giá cả là có thể chấp nhận được hơn đối với họ mà thôi. Và như vậy, không quan tâm đến bản chất tự nhiên của biện pháp cạnh tranh, các nhà quản lý trong các lĩnh vực viễn thông và công nghệ cao là những người tự tin nhất để nói rằng sự đối phó của họ luôn được định hướng làm giảm sút lợi nhuận của các đối thủ.

Vì thế mà những công ty nào có thể nắm bắt được khi nào các đối thủ cạnh tranh của mình thích hoặc không thích đối phó mạnh trước một hoạt động cạnh tranh cũng như những sự đối phó lại của các đối thủ là gì thì có thể tự họ đã đặt mình vào một lợi thế cạnh tranh ngay khi họ lên chiến lược.